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内容来源：2019年3月30日，在中国传媒大学中传礼堂举办的一起大学开年大课【第三季】“全球能力赋能”上，亿滋中国政府及公共事务副总裁 傅悦 做了以“公共关系在企业内外部的组织协调价值”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。 
笔记达人 | 飘过封面设计 & 责编 | 浮灯第 3525 篇深度好文：5472 字 | 12 分钟阅读

完整笔记•产品运营

本文新鲜度：★★★★★+ 口感：百香果红茶

笔记君邀您，阅读前先思考：

• CEO如何权衡公关部门的价值？
• 人力资源总监如何做公关架构？
• 公关部门如何体现自身价值？

 

大家上午好，我叫傅悦，来自亿滋，我今天分享的主题是：公共关系在企业内外的组织协调价值。

 

关于公关工作，大家熟悉的很多内容都是在网上看到的，是乙方观点，是市场营销的立场。

但一个企业的背后思路是什么样？甲方是怎么想的？在甲方的公关部门里，我们应该如何以战略眼光去产生价值？这是两种视角、两种思路。

 

沟通是要产生价值的，对甲方来说，价值在哪里呈现呢？这是今天分享的主要内容。

 

我说的都是真实发生在我自己身上、我们企业内部，以及我周边很多公关人身上的事。

 

一、让公关成为组织的发动机

 

既然谈到甲方，必须得说一下我们的企业是做什么的。

在亿滋成立之前，大家更熟悉的是卡夫，做食品的。

卡夫的总裁觉得未来的食品行业要分成两部分，一部分跟厨房相关，一部分跟零食相关。

他认为，零食是最值得做的，也是成长最好的部分，于是将公司做了一个拆分。

 

2010年，卡夫一分为二，一部分成了亿滋，另外一部分保留在卡夫，做厨房用品。

 

 

亿滋的产品主要与零食相关，简单看现状，亿滋在全球150多个国家运营，分4个大区：拉丁美洲，欧洲，亚洲，中东和非洲片区。我们所在的就是亚洲和中东非洲片区。

这里面包含从东一东二时区的新西兰、澳大利亚，到非洲的摩洛哥，横跨了13个时区。

2018年，亿滋又做了一些调整，从以前的垂直条线管理，变成现在的事业部，亿滋中国把台湾、香港纳入了大陆市场，我的主要工作就是服务整个大中华区的运营。

去年，我们的营业额是260亿美元，更重要的是，亿滋在过去几年进行了快速调整，压低成本，提高利润点，提高给股东的分红——过去五年中亿滋给股东分红了差不多50亿美元。

最好的一个成长方式是：如何在保持控制成本的情况下提升经营业绩。

去年我们开始又调整新的战略，这是我在演讲中要说的：如何调整我们的企业与文化，让公关作为组织的发动机来调整企业。

 

让我们带着3个问题进入正题。

 

第一个问题，如果你是某公司的实际控制人兼总经理。

主营业务增长良好，市场认可度也比较高，你现在面临一个选择，公司需要人力公关部吗？为什么设立？为什么不设立？

 

第二个问题，你是某公司HRD（人力资源总监）。

老板决定要设一个公关部门，你向老板做什么建议呢？公关部层级和回报线应该如何安排？多少编制？我相信每一个HRD都会考虑的一个问题。

 

第三个问题，如果HRD搭建好了团队，你是新任公关部门总经理。

你要向老板提出部门愿景，你觉得本部门应该为企业带来什么价值？如何体现？你会向老板索要什么？

 

 

二、如果你是公司的实际控制人

 

回到第一个问题，大家经常能看到什么样的公关活动？

 

1.315晚会

 

在315晚会中，吸引你的基本上都是别人家的问题和应对，但恰巧是通过315晚会，大家共同看到了很多公关部门的活动和策略。

 

因为我是公关人，也是甲方，只要是315晚上，很多媒体公司、网络公司的朋友就纷纷在朋友圈里发加班照，有的人点评，有的人自嘲，各方信息纷纷登场。

 

315晚会也是一个至关重要的公关主题晚会，大家发现，原来公关的影响那么大，可以引领价值，也可以毁掉一个企业。

 

315晚会的爆发点主要是企业的产品问题，产品有欠缺，如果不去关注、不去修正，这些危机会积累会爆发，成为巨大公众事件，最终导致一些企业彻底消亡。

 

这个产品问题，每个老板都会面临。

 

2.万豪酒店事件

 

（笔记君注：2018年1月，外资企业万豪酒店集团在其会员邮件和APP注册页面将港澳台地区和西藏都列为了“国家”，此事件引起各界高度关注。）

 

我觉得这个值得一说。

作为中华人民共和国公民，我们都认同只有一个中国，台湾和香港是中国的一部分，但你要指望一个美国人分清楚台湾是什么，香港是什么，地图上他得花一分钟才能找到。

 

我印象特别深刻的一个例子是，去年，有一个英国媒体登了一张世界地图，，居然一不小心把新西兰给勾掉了，也就意味着澳大利亚之外那边变成一片大洋。

新西兰政府说谢谢您的提醒，我们知道我们还在。

 

人的知识是有缺陷的，特别是外企。

 

万豪酒店是外企，很多服务和管理是全球架构，它的IT体系是中央控制，服务器不是在中国，管理甚至都不见得是万豪酒店自己的管理人员。

 

它架构了这个体系，然后接到第三方提供商，连接起来自动分析，所以这样的企业都面临最基本的政治错误。

有没有办法避免？我觉得真的很难。

 

很多情况下，外企真的很难搞清楚政治情况，只能搞清楚企业经营。

这时候就需要公关人一直保持警惕，随时随地看住细节，不能犯任何错误。

 

咱们公关部门不仅仅遇到危机时能打，还能发现危机的苗头，及时预防。

 

3.设立公关部的条件

 

很多公关事件的爆发往往是一个小错误，一直在重复发生。

 

毕竟绝大多数第三方机构并不是长期合作，它并不是特别了解你的产品品质问题、物流问题、包装问题、设计问题、生产问题，它唯一能掌握就是我发现了火，赶紧把它灭掉，下一步补救措施，你需要找咨询公司了。

 

如果仅仅是为了处理危机，我不会去设立公关部门。

 

日常的维护——比如说跟媒体打交道，跟政府打交道——该去找谁呢？老板说我是创始人，是公司的形象，当然是我了。

 

但是你别忘了，这个公司是一个快速发展的企业，也就意味着你进入中层、高层的空间会很大。

如果你的时间更多用在沟通上，你如何去考虑企业战略、企业发展、企业融资、金融市场？那是更有价值的。

 

这时你会发现咱们的总经理秘书，董事长秘书承担了一部分公关工作岗位的职责，这时候仍然不是公关部门，只是半个人，只承担了这个功能。

 

所以，什么性质的公司有必要设立公关部门？

 

其实公关部门的设立需要很多条件，如果你的产品跟C端相关，需要吸引巨大人流量和眼球，这个时候，公关部门存在的价值就比B端公司高出很多。

 

如果你的产品和民生紧密切合一起，你仍然有必要设立公关部门。

 

如果你的老板自身就是一个重要的形象代言人，他其实用不着百分之百设立，因为他的形象就代表了企业，唯一需要的是有一个人帮助他维护好他的形象，围绕他的形象打造企业形象。

可以第三方出面，只要第三方跟他紧密结合在一起就行。

 

结论一：公关部门不是必须的，但是公关功能不能舍弃，对于一个企业来说，这不是一个选项，而是一个必须的。

 

三、对HRD（人力资源总监）而言

 

对于甲方而言，公关部门到底怎样定位？

 

假如一个男孩子追求一个女孩子。

这个男孩儿对女孩儿说嫁给我吧，我是哈佛毕业的，家里面存款百万，有车有房——这是销售，告诉你物有所值。

如果男孩儿说，嫁给我吧，我能带你去全世界旅游，每天给你摘花、做饭，天冷给你披毛衣——这是营销，就是你需要的时候他出现了。

做了这两件事情之后，男孩儿还得想想，我除了影响她，还得影响她周边的一些人，让这个女孩子周边所有人都觉得我好——这是公关。

 

所以公关是一个多维度的东西，不仅仅是简单的销售和市场营销。那么， HRD（人力资源总监）应该如何搭建公关部门，如何定岗定责？

 

如果我是HRD，正常情况下所有别忘了一点：顶层设计。

 

我如何做我的部门架构，有些问题需要一一回答：

为什么存在，价值在哪，如何体现？能解决什么样的问题？公司未来到哪里去，这个部门能够帮助公司未来往那个方向去吗？公司核心竞争力是什么，公司核心竞争力如何跟它相结合，投入多少预算？

 

我们来看一下，这么一个课堂演练，我在网上找了这么一个公司组织架构，不是最理想的。

 

 

 

正常股份有限架构来看，首先最大一方是股东大会，紧接着董事会，总裁办。

 

如果你是HRD（人力资源总监），你觉得我应该怎么去放我的公关部门，起什么样的名字？

 

首先我写了一个整体安排和独立部门两种方案，有的名字叫政府事业部门，有的叫对内沟通部门，名字五花八门。

 

如果这个公关部门定义只是对媒体进行沟通，对外进行沟通，它独立设立一个部门，这是一个独立安排。

除此之外还，专门设立了公司事务与政府事务两个不同的部门。

 

有的公关部门还能做一些企业社会责任方面的工作，再设立一个企业社会责任，这又是一个部门，这里面它做了很多独立部门。

 

我们来看一下这个岗位，如果你是做企业社会责任的，这么一个部门你会放在层级的最下面吗？不会，因为它是事务性的。

 

但是应该放在哪个层级呢？和营销事业部、战略发展部、财务部放在一个层级上吗？不同企业有不同的选择。

 

如果是整体方案，你会发现，有的企业把CSR(企业社会责任）、GR、媒体并在一起，成为公司事务部门。

而有的企业则把GR和MR（市场研究）结合在一起，叫公司事务部门。

也有些企业把这些部门单独拎出来，向总裁办汇报，甚至向董事汇报，级别定得特别高。

 

 

而在日常行为中，公关部门需要乙方提供各方面的支持，哪怕简单一个微博设计，很多时间是花在对内协调方面，这一点非常重要。

 

很多公关人认为作为公关对外沟通很重要，如果你是甲方，你会发现如果对内沟通搞不定，对外什么都不要指望。

 

所以我们时间70%是用来对内沟通，剩下的30%才是你们看到的。

 

所以，结论二是：公关部门人员不多，级别不低，但是权责匹配度不高。

 

四、对部门领导而言

 

如果我是部门领导，我的问题是：

如何让我的部门受人尊重，我要创造什么样的价值，如何创造价值？这是一个关于生存与毁灭的问题。

 

我们的目标是什么？从甲方的目标看，应该是建立信任，促进关系，建立信任和促进关系是长期磨合的结果。

 

而大局观的信息咨询，对绝大部分公关人员而言不是那么容易做到，对甲方又是必要的。

 

信息错误会影响到企业未来走向，产品设计，所以公关部门必须要有大局观的信息咨询，这也是我们希望发挥价值的地方。

 

如何实现它？我列出来几个大的方向。

1.沟通

 

你会发现很多公司事务需要协调、对接、合作、对内协调、对外协调、内外对接、政府合作、企业合作、NGO合作等，对于这些合作，我们都要进行对话。

 

协调什么，对接什么？有的是我们的产业，有的是产品，有的是人员，有的是公司合作，我们都要衔接。

最终达到的是什么？沟通互信。有了沟通互信才有了企业良好形象。

我们还要做一件事，就是让员工能看到外面发生了什么。在这方面，我们做的是战略影响。

 

70%以上的对内事情需要我们要跟不同机构进行沟通。

 

我们跟财务相关——财务流程审批、公关费用拨出、财务人员变动等都跟我们相关。

 

因为财务部门牵扯到财务报表，而我们是上市企业。

 

我们也跟物流相关，公关部门对外总是在衔接不同资源，可以帮助物流部门建立一站式整合供应链体系，建立一个大仓。

 

我们跟消费者相关吗？消费者的投诉有些跟产品质量相关，有些和政府相关，这会引导我们产品开发，也会启发我们对发展方向的思考。

 

你会发现公关部门在方方面面没有边界，对内需要一个有效的沟通渠道，对外需要微信、微博等各种线上形式，和线下互动的业务发展渠道。

 

比如说，我是一个政府公关人员，需要面对不同的政府进行沟通，应该怎么去做，我已经简单列出来，一个是对话轴，一个是水平轴。

 

 

所有的公关人员最好在进入工作职场之后，做这么一个地图。

了解你的核心影响人是谁，核心利益相关者是谁，它会对你造成什么样的利益纠纷，需要高频次还是低频次沟通，你如何跟他打交道等，这是大方向。

 

2.战略

 

我工作时间的10%花在看大政方针、经济数据上，这些东西会决定企业的生存和发展。

 

对于一个企业来说，国际贸易、国内政治、竞争环境这些主题都是我必须要关注的。

 

我们每个月都有一次会议，就是10人坐在一起谈中国发生了什么，未来怎么去做，包括税收由16%变成13%会对我们造成什么影响。

 

 

 

这个图是理论图，公关部门边界很多，就看我们有没有勇气去突破。

 

3.更重要一点是价值观

 

你会认为价值观是HR要做的事情，但这同样也是我们的沟通要做的事情，别忘了我们是管理层团队之一。

 

比如我们要做文化再造，大家一起探讨我们追求什么样的价值观，哪些方面是核心，如何去表述。

 

我们想向优秀企业学习，做得更加灵敏、快速，企业越大往往越失去了灵敏度，我们如何进行有效的灵敏管理非常重要。

 

目前为止，在整个亿滋国际大牌子中，亿滋中国增幅排名是世界第一。

这些结果的落实不简单是说一个设计就能够做到的，而是如何真正让价值观存活下来、体现出来，这是我们要做的事情。

 

我们的沟通方法，办公室设计，行为方式，都是我们要设计和落实的。

 

 

 

这个三角是中国商学院杨教授做的，组织能力、员工思维、员工能力、员工治理、文化、薪酬、态度等，都是我们要考虑的。

 

 

所以，结论三就是：公关人就是企业家，视野越大，边界越广，价值就越大。

 

最后有一个提醒，对一个企业来说，真诚、正直很重要。

 

作为公关人，最基本的价值观是要有敬畏，我们不止要做好以上种种，我们还要选择哪些东西是我们不能做的，在有选择边界的情况下，我们做好真正能做的事情。

 

这是我的分享，谢谢大家。

 

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。