企业危机领导力，是可持续商业6大领导力当中的一个非常特殊而关键之力，它对于机构或企业的连续运行甚至是生存与发展来说，有着直接的、深远的、至关重要的影响。常见有不少的培训、讲座和一些法术，这些对于化解危机有一定的帮助；但大多侧重于“危机应对”或“危机公关”，要想取得危机管理上的成功，还必须需更深入地理解危机当中所应具备的领导力要素，从而有智慧、有策略、有能力、有效果地进行完整意义上的危机管理。
这里所说的危机领导力要素，涵盖了对于危机所必须有的整体性、系统性、动态性认知；对于危机所必须把握好的合情、合理、合法的策略性原则；对于危机所必须擅长的从多重及关键利益相关方角度的切入；对于危机所必须具备的成熟的心理。
企业可持续商业领导力中的危机领导力要素应当呈现怎样的“鸟瞰”？
必须有整体的、系统的、动态的思维
对风险和危机进行总体性、系统性、动态性的管理意味着既要对危机爆发点采取紧急措施，又要对危机演化过程进行全局的把握。首先，总体性是指的是，将引发危机的各个方面的风险及危机因素进行完整的甄别，，描绘出对全局态势的“指向”和“作用路径”，做到一览无余。其次，系统性指的是，将各个风险因素、以及相互作用所产生的叠加、迭代、衍生关联效应清晰地可视化呈现，在此基础上，对管控行动进行透明的、准确的、及时的有效协调。特别需要充分考量各个危机和风险因素以及它们的关联性，避免出现顾头不顾尾、恶性连锁反应的发生。最后，动态性指的是对甄别出来的各个风险节点（包括拐点）上的措施，进行有规律的关注、监测、跟踪、决策和调整。如果忽视了对动态变化的敏捷反应，就会遏制不住恶化的事态，或者措施良机和生机。总体性、系统性、动态性，是危机领导力的首要要素。
为获得总体性、系统性、动态性的能力，结构化思维是一个有效的工具。例如，在企业中常见的持续改善和精益管理中，我们常用的“人-机-料-法-环-测”，就是一个完整的经实践检验的结构框架。无论在现实生活中，还是在互联网虚拟世界，大部分信息是碎片化的。将这些信息结构化地梳理清晰，呈现出来，在一个完整的结构里进行归类、关联地进行思维加工，自上而下地寻找逻辑结构，自下而上地归纳逻辑关联，对风险点和危机演进过程进行连线分析，分类组合，得到这些风险点、风险链发生作用时产生的风险面、风险网，就能够一清二楚地知道“风险—危机”的全貌，进而知道我们对其进行及时、有效、精准、协调的把握与管理。
必须对危机全生命周期进行管理
对于企业而言，危机管理的目标是把握危机生命周期和动态，从而降低危机对运营和发展造成的损失而开展的危机预防、处理、危机后恢复等系统性活动。危机以动态和系统的方式产生和演化。危机管理也必须以动态和系统的方式进行，对不同阶段特征采取不同的管理策略。
管理学者斯蒂文·芬克对危机生命周期理论提出了这样的阶段性划分：危机潜伏期（企业处于正常管理和预警机制并行状态，危机已经在酝酿形成）、危机成长期（企业尚有能力控制，由隐性管理向显性管理过渡）、危机爆发期（企业失去控制力，启动危机处理系统从而减少危机的负面作用）、危机衰退期（企业逐渐恢复控制，由显性向隐性管理过度，并对原因分析、对后果评估、对系统纠偏）、随后进入企业恢复期（重塑企业形象和信任、强化风险管控、提升团队能力、实施完善措施）。从企业风险管理出发，看待和危机管理（特别是前兆），可能有机会避免危机的发生。在管理危机生命周期过程中，要特别注意整体性、系统性、动态性，因为在一些特殊情况下，危机可不经成长期而被消灭。危机有迹可寻，但不是线性发展。辨识端倪，掌握危机发展阶段特征，对处理和化解危机至关重要，也有助于防止最具破坏力的危机扩散、连锁反应、叠加危机、甚至再度引爆。
特别强调的是，很多企业都会在危机消退期之后的企业危机管理恢复期中，组织危机后梳理工作，都会召开总结会，但少有企业运用“复盘”方法论做扎扎实实的危机后评估、分析、提炼、完善的工作。总结会与复盘有所不同。总结一般是罗列问题、给出结论，容易简单化。复盘注重过程、细节、节点、比较深入。总结容易对人对事，复盘主要对事不对人。总结缺乏系统性、关联因素分析，复盘采用整体性、关联性、系统性原则和严谨的科学步骤。总结注重结果，而复盘注重目标-路径-角色-关联-结果-归纳。在复盘中常用到RASA法，即Review(回顾), Analyze（分析），Summary(提练)，Action(行动) 。回顾事件发生的整个过程，需完整记录事件的发生、发现、原因、决策、处理等涉及的关键节点、环节、流程。分析事件的根本原因及处理过程中可优化点。归纳和提炼（这与简单的总结不同）事件处理的过程，跳出事件本身，更抽象性的看待同级别、不同级别事件的共性或差异，以期更加系统地解决有规律和共性的问题。行动即是在分析、归纳基础上制定改进和优化的落地措施。
必须把握好合情、合理、合法的策略
危机出现之后，一切皆在动态中演变，需要以“情景规划”的方法论来指引对不确定因素及场景的分析以及采取响应选择性的措施。合情、合理、合法，是构成这些多项情景规划的组合维度，指导进而形成方案。
2001年冬天，在嘉兴，盛泽，这两个分别隶属于浙江和江苏两省的鱼米之乡，因为常年的扯皮而无法解决的纺织印染河流污染问题，发生了严重的纠纷。危机很快升级，民间集资100万，在一天深夜，自沉28条大船，切断了连接江浙两地的大河。这场危机的由头，来自江苏盛泽追求高污产业的原始积累，而将纺织印染污水排放到浙江嘉兴，造成跨省河流污染，直接受灾人数15万人，80万人饮用水受污，出现了癌症村与智呆儿童村。300多农民无奈之下，沉船断河求生。
断河当天凌晨，江苏新华社记者已通过内参向中央告了浙江一状，中央立即批示：浙江围堵航道是严重违反水法的行为，并要派出调查组严肃处理。次日，慢了半拍的浙江新华社与嘉兴记者合作连续发稿十二篇消息，也陆续上报中央，污染在前，堵河在后，告了江苏的状。北京方面沉思数日后做了批示：浙江人拦坝有一定理由，要妥善处理好二省的水污染纠纷。后经国家环保总局和水利部协调，江浙两省就水污染纠纷事进行磋商，民间与政府良性互动，在理性谈判中争取利益。本着合情、合理、合法的原则，达成了《协调意见》。随后，两省还成立了联合工作组，在取得共识的基础上，合作治理，清理河道，恢复生态，永久性解决了这个棘手的问题。
在实践中，仅靠“依法”并不一定能对危机的化解提供完满的方案。众多利益相关方的复杂诉求，单从法律一个维度考量是不充分的。我在处理发生在广东的一起案件中，还遇到了来自不同地域的诉求冲突，就赔偿争议，遇到了法规的属地性解释的矛盾，形成了焦点，使得危机处理面临阻滞，及进一步升级爆发的威胁。这个时候，要引入合情、合理的维度，打开协商的大门，在法律的基础上，考量合情、合理的可选性，化解矛盾，引向共识。
从利益相关方的角度切入
领导力在危机之中备受考验。所有人（团队、利益相关方）都在期待旋涡之中的领导者做出清醒和决断的判定：危机的性质、影响的范围、危害的程度，以及基于此的敏捷反应：组织的动机、组织的策略、组织的言行。如果组织错失定义权，危机的走向将朝不利于组织倾斜；如果组织错失行动点，危机的局面将往蔓延和连锁倾覆。通常情况下，一旦企业负责任的和及时性的言行（沟通与行动）被利益相关方认可，争议就会缓解，局势将变得可控，企业的声誉、经济损失和社会影响就有可能降低或得到控制。
危机与公共关系大师卢卡谢夫斯基集团主席James E. Lukaszewski，认为危机发生时，领导者应当即时（1到2个小时内）采取5点策略：1）防止产生新的受害者；2）有效干预和管理受害心理；3）立即启动预案进行组织部署；4）告知受影响的利益相关方；5）管理和控制有可能参与并导致恶化的相关方。
在企业风险和危机管理过程中，要根据危机和风险的性质、影响范围、影响程度，管理好与利益相关方（员工、供应商、客户、合作伙伴、社区和社群、政府和监管部门、媒体等）的沟通，以及利益相关方适时、合理、有利的参与。信息的及时性、公正性、权威性、透明性尤为重要。利益相关方的合理参与，有助于平缓危机和风险的影响程度，也有助于形成协调的力量，在共同利益的基础上，化解危机、降低风险。
我在管理企业时，碰到过这样的案例，员工在作业现场或工作之外不幸发生了突发的伤亡事故。在处理这一类型的危机时，企业不能从单纯地开脱自己的责任出发考虑问题，应当从多角度纳入利益相关方的诉求考量有效的办法，依据法、理、情策略性地妥善安排，才能在危机中避免矛盾激化。试图远离火源，很可能最后引火烧身。对亡者的态度和处理，不仅仅事关亡者及家庭，也对生者产生深远的的影响（如企业员工在企业危机应对中也会察觉、旁观企业是否言行一致，因而对企业文化、凝聚力产生检验性判断，这对危机中、危机后的人心所向都将产生作用）。
除了从利益相关方角度看问题，还应当对与利益相关方的沟通做好能够启动敏捷反应的准备。也就是说，在启动与利益相关方沟通之前，危机领导者需要谨慎和清晰地回答以下4个问题（参见 Helio Fred Garcia的《The Agony of Decision - Mental Readiness and Leadership in a Crisis 》一书）：1）利益相关方是否期望我们此时行动和表态？2）保持沉默是否会被视为默认有错或漠视利益相关方？3）流言是否影响到重要利益相关方的看法并很快发生？4）继续等待是否导致失去对结果的控制能力？如果对以上问题给出的答案都是“否”，说明可继续观察事态、准备回应；如果任何一个问题的答案变成“是”，说明应就应快速发声、马上沟通。
在危机中保持与利益相关方的沟通，除了有利于在危机中建立极为宝贵的理解之外，更为危机后重塑形象、重建信任打下不可或缺的基础。重建已经失去的信任异常艰难，企业将为此投入海量的时间、精力和财力。在领导者的心里，一定要有这样的清醒认识：危机是一件“坏事”，虽然坏事已经发生并为外界所知，但不意味着信任已经丧失，关键看企业怎么“想-做-说”。不要错失敏捷反应的最佳时机。在危机爆发时，按着时间第一原则来看，很多经验告诉我们，危机应对的时间节奏有1-6-3的规律（1即1小时之内、6即6小时之内，3即3天之内），后续还需根据危机生命周期，在时间点及节奏上进行动态把握。
具备成熟的心理和定力
敏锐、敏捷、敏练、敏黠是领导者在危机管理中应有的素质。同时，还要有坚定、坚韧、开放、客观的心理准备。我在处理一起发生在广东的作业现场重大安全事故所引发的危机中，曾遇到责任主体的总经理。这位领导心理状态极其紧张，喃喃地唠叨说：我从没想到会是这样。典型的心理无准备。在伤亡方家属成群结队赶到现场，情绪失控的状态下，这位总经理捂着脑袋对我说：“不行了，我不行了，我受不了，脑筋不转了，我需要躺下”，企图以逃避的方式“看不见”眼前正在千钧一发之际的危机形势。紧张虽可以理解，但它的直接结果是领导力丧失，定力溃散。
另一个重要的心理准备，即是绕开本位的陷阱（以“我”和“我们”为中心）。领导者必须认真思考对危机有重大影响、对企业有重要意义的利益相关方在想什么，需要什么。有一些失败的危机管理的例子，究其原因，往往在于危机应对的一开始，决策者就陷入了“我”和“我们”的囹圄。
此外，有准备的心理，还取决于对危机到来之前种种迹象的察觉和采用“情景规划”方法所做的可能性和选择性分析。有个问题常被问到：危机可否预测？
从两方面的原因来看，答案是肯定的。首先，尽管危机管理所面对的挑战，在于其自身的不确定性，但危机通常是由问题-风险的积聚、失控演变而来。危机的出现，在偶然性之外，有其必然性。风险和危机管理要做的，就是在偶然性和必然性之间，在从滋生到爆发的演进过程中，找到其起源、发展、爆发、消退的逻辑以及参与这一逻辑全生命周期的整合因素。其次，预测性得以实现的机理，在于事件产生和发展的连续性、因果性和可比性。1）比如在安全管理方面，尽管有严格的、系统的条例，一旦在行为上出现懈怠和不一致性，就会逐渐形成“惯性”，进而显现加剧的“趋势”，导致向着由发生安全事故引发的连续性危机演化。2）有的时候，环保事故看似是环保措施上的纰漏，但许多实际案例告诉我们，员工的士气挫败和敬业度低落也会导致事故的发生。这之间有个因果关系。士气低落导致责任心减弱，责任心减弱，容易造成专注度下降，从而出现违反环保管理条例的误操作，导致重大事故，引发环境和社区危机。在我以往的工作中，就有我亲历的事件。3）在很多事物之间存在着相似性和类比性，它们或是组成结构上可比，或是发展模式上相似。因此，从已知的相似和类比当中，我们可以把握规律，汲取经验教训，对尚未爆发的危机进行预测。
建设和引领能征善哉的团队
杰克·韦尔奇认为，领导力的本质在危机中最能得到体现，应展现出坦率、冷静、果断和无畏的气质。
平时培养一支在战时能冲锋陷阵，能打胜仗的队伍，在危机管理中，尤为重要。这也是危机领导力的重要内容。丹尼斯·N·T·珀金斯和吉莉安·B·墨菲曾合著《危机领导力》，这是一本有趣的书，它讲述了在悉尼至霍巴特帆船赛（悉尼至霍巴特帆船赛被视作全球最艰难的航海比赛之一）中，运动员们时常遭遇恶劣的天气突变与汹涛骇浪的生死危机，在风口浪尖上依靠团队合作，战胜挑战，获得胜利的故事。它告诉了我们什么让领导者与团队可以在极度恶劣的环境下获得成功的秘诀，析取出十种团队建设和领导力的方法，是高效团队在危机中生存并获得转机的哲学。尤其是，在危机中，正视问题，应对前进中的障碍；面对挫折，把团队从沮丧中带出来，走出危机；永不放弃，总有突破的出路。
危机到来时，价值观、责任感、目标驱动、执行力、协作精神等成为支撑团队迎接挑战的关键因素。领导者须在平时注重在文化和行为上培养团队瞄准这些因素的标准，促使团队精神与能力的提升。
危机管理鸟瞰
梳理一下上述的探讨，掌握所需的危机领导力要素，需要对由问题-风险演化而来的危机有鸟瞰的全息场景（是场景而不是图景)。这个鸟瞰场景可以用下面这个框图来概括：
危机管理的鸟瞰，意味着将连续性、因果性、类比性这三个思维模式运用到从问题、到风险、到危机的全生命周期中，并在此当中，整体性、系统性、动态性地进行甄别、分析、判断、防控、应对。
这个框图所表达的含义，也与赫里奥·弗莱德·加西亚所著《决策的痛苦：危机中的思想准备和领导力》（Helio Fred Garcia《The Agony of Decision Mental Readiness and Leadership in a Crisis》）一书中的观点一致。我在读这本书的时候，联想起我曾带领团队应对和处理过的一些重大危机，心里产生了强烈的共鸣。面对危机，领导者必须对危机生命周期有整体性、系统性、动态性的把握， 必须对危机应对策略有合情、合理、合法的原则性把握。在此当中，成熟的心理准备、以利益相关方的视角看问题，尤为重要。
危机管理与风险管理相对接，涵盖了从源头、到风险链、危机爆发点、危机影响和危机应对全周期的管理体系。通常可以从问题画像开始，将风险识别、风险评估、风险监测、风险预防、风险化解，和危机应对完整地纳入企业全面风险管控架构之中，有机地与内部管控相链接。企业的全面风险管理，应当是围绕着企业可持续商业战略的总体目标和核心经营活动，在运营及管理所涉及的各个方面、各个环节、各个节点三个层次上组成体系、动态工作流程、信息系统，并健全管控职能、协调机制、应对措施、风险意识、文化和行为。
风险和危机管理不是一时一事，而是持续的全生命周期管理。根据危机出现和消退的规律，可以从准备期、处理期、恢复期、完善期四个阶段考量。以事先建立起来的企业风险管理体系为基础，在每个阶段实施必要的行动，并对全过程进行计划-执行-检验-改善的循环（也称之为PDCA循环法）。这样做的目的，不仅仅在应对危机和风险中拿出有效的措施，更在于动态化管理和不断提升管理的能力。企业风险管理体系应当建立在可持续商业的理念之上，以负责任经营和创造多重利益相关方价值为宗旨；确立明确的可执行、可追溯、可测量、可评估的目标；夯实从问题到风险到危机应对的公司治理体系、日常管理体系和突发事件反应体系；持续地培养从领导层到执行层到员工层的管理和应对能力；储备和调动内外相关的可利用的支持性资源。
结束语
危机管理应当与风险评估和防控紧密连接起来，应当与危机生命周期各阶段特征相对应起来。一般来说，企业危机会经历5个典型特征的阶段，即酝酿、发生、爆发、扩散、衰退几个阶段。企业危机管理中的“危机应对”涉及到的工作特点相应地呈现为准备期、处理期、恢复期、完善期。善于系统性地使用问题画像、风险识别和跟踪、利益相关方分析和矩阵、问题-风险-危机演化路径、危机监测和预警、危机决策和处理等一些被实践检验过的工具，能有效地完善企业风险-危机管理体系，强化企业危机处理的能力。
处于风险和危机之中，领导者要保持清醒的头脑，守住坚定的信念，执行有利的措施。跳出“应对”的狭隘桎梏，以“管理”的全局心态，时刻问自己这几个根本的问题：看什么？听什么？想什么？做什么？说什么？对这5个看似简单的问题的精准而有把握的回答，放在整体性、系统性、动态性的思维中；放在合情、合理、合法的框架中；放在利益相关方的角度上，恰恰是保证取得成功的最根本的底线。
