如同无常是宇宙的存在形式，危机也是企业的存在形式，不可避免。

近日，三亚酒店女子大闹前台的事件一度引起关注，在双输的层面上，酒店最终采用法律和舆论的力量来维护了酒店的利益，可是酒店的经营是为了双赢甚至多赢。在如今人人皆媒体的全民直播时代，突发事件扩大化在成倍地增长，使得危机公关变得更加棘手和复杂。今天就酒店的危机公关做一些粗浅的分享。

增强全员公关和危机意识

公共关系是这样一种管理功能：它能建立和维持组织与公众之间互惠互利的关系，而一个组织的成功或失败取决于公众。

随着新闻业的发展和战争的催化，公共关系在上世纪20年代急速发展，80年代初引入我国。虽然在国内已经有了近40年的发展历程，但是大多数企业对于公关的意识还是比较薄弱。正如亨利·德弗里斯在重新定义公共关系时所说的那样，“公共关系是老板的工作，它是为了建立和保持对于本组织成长和繁荣所必需的关键性群体的紧密联系。”只有公共关系的概念在最高层得到接受，它才可能得到普及并且变成组织文化的组成部分。

危机公关是指组织为避免或者减轻危机所带来的严重损害和影响，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

企业危机事件爆发主要来自于内部诱发与外部诱发，多体现在四个方面：产品质量、服务质量、重大事故和高层丑闻。

酒店的危机事件主要包括：服务产品投诉引起的舆情、卫生门事件、客房摄像头、客人受伤、电梯困人、食物中毒、人员死亡、停水停电及系统瘫痪、火灾、坍塌、疫情、自然灾害等。

中国酒店经过40多年的发展，在各项防控上已经有了许多经验和积累，相信各家酒店在预订、前厅、客房、餐饮、工程、安保等方面对于酒店服务和经营存在的各项风险和危机都有着不错的预案管控，并且日常经营中也给予了长期的重视和关注，可是危机为什么还是层出不穷地发生呢？

笔者认为大致有以下几个原因：

1、重视的程度尚不足够，不能构成酒店价值观和文化的一部分；

2、内控不严，内部管理存在漏洞和缺陷；

3、人的因素，酒店是服务行业，人构成了服务的核心。服务人员的素质、认知能力、理解沟通能力、反应能力、研判能力、协调能力、整合能力和执行能力等参差不齐，预案不能很好地被落实执行；

4、对公关和危机公关系统认知的缺乏；

5、随着科技和社会的发展，酒店面临更复杂和未知的形势。

从酒店的危机事件来看，绝大多数都是由于内因——内部管控引起的。自从接受客人预订开始，到店、办理入住、在店期间的住宿餐饮休闲活动等等，客人在店的一切行为与酒店全体员工都有着直接或间接的联系，酒店所有员工也就成为了酒店的形象代言人，因此增强全员的公关和危机意识就显得很必要了，这可以更好地维护和提升酒店的影响力和美誉度，不断优化漏洞、减少损失，同时也能树立企业更好的价值观，增强凝聚力和稳定性。

最好的危机公关是防患于未然

据典记，魏文王曾求教于扁鹊：“你们家兄弟三人都精于医术，谁是医术最好的呢？” 扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”

“上医治未病”，对于企业经营而言同样如此，好的危机公关应是将企业的危机化解于无形。

无论是何种层级的危机，都会经历潜伏、显现、爆发、消亡四个阶段。扁鹊三兄弟的故事，集中体现了事前控制、事中控制和事后控制三种模式，我们不难明白事前控制是能给企业带来最小损失和风险的。可是我们很多时候还是不能有效地做到防患于未然，除了管理和人为等因素外，还有下列我们在认知和意识层面的原因：

1、认知层面的缺乏。可能由于对某一领域专业度或对某一事件的全面和深度认知的不足，不能进行准确的洞察和预判；

2、思维意识。我们长期被训练的思维意识是解决问题，而不是洞察和预防，所以我们的洞察力没有被很好地开发，不能洞悉风险的存在；

3、洞悉到了风险的存在，但是并不强烈，所以我们下意识地忽视它；

4、明显意识到了风险的存在，可是还是没有选择果断地行动去化解。

比如这个清明节的封禁，上海的风险外溢，不能预测到吗？我们当然应该预测到，可是多个城市和省份还是在被上海波及之后才开始采取一系列的行动，去解决而不是去防范。酒店也是，延迟退房的情况几乎每天都有，可是危机还是在发生。就这样，一部分人点火一部分人灭火或是自己点火自己灭火，看看生活中、工作中、周边、社会和这个世界，点火灭火、点火灭火的游戏层出不穷密麻如织。可是我们并没有致力于去看见和改变，拉着手在火苗上跳跃、舞蹈，乐此不疲。防患于未然需要的勇气要远远大于灭火需要的勇气，在灭火的过程中人们也一次次地看到了自己的价值和伟大并沉醉其中。可是我们不是来灭火的，我们是来创造并在创造中体验价值和伟大的。

防患于未然是在专业、洞察和研判基础上的先行行为，企业在防患于未然的同时也应避免以防范之名而盲目的扩大化。

危机处理

当危机爆发，通常具有突发性、破坏性、紧急性和聚焦性等显著特点，根据危机大小，应及时成立危机管理小组，当危机严重时，更要由最高层领导人亲自担纲。

危机处理通常分四步式来解决：

1、界定问题（或机遇）：舆情收集、厘清事件脉络，明白现在发生了什么？原因是怎样的？事实是什么？

2、制定计划和方案：依据真实信息对项目公众、目标、行动和传播战略、战术和目的制定决策，明白应该做些什么，说些什么，改变些什么？

3、采取行动和传播：实施计划和方案，明确谁来做和说，以及何时何地如何做到这一步？

4、评估方案：对整个方案的准备、实施和结果进行评价。

在依据上述步骤进行危机处理时，通常遵循危机公关的5S基本原则：

1、承担责任

在危机事件中，企业受到公众的高度关注，不论事件的责任方是谁，企业都有责任和义务去调查和厘清事情的所有脉络，给公众以真相，并以积极的态度去解决问题。

2、真诚沟通

在危机事件中，企业通常是被质疑的一方，此时尤其需要真诚地去沟通，这不仅表现出诚意也可以杜绝期间产生的各种恶意流言。

在以实事求是和负责任的态度对事情全盘调查后，大致有下列三种情况：

(1)、情况属实，企业全责：此时最捷径的处理方式便是承担责任、真诚致歉、迅速对受害者拿出补救措施，内部彻底整改，杜绝再次发生，只有这样才能挽救公众对企业摇摇欲坠的信任；

(2)、部分属实：对于属实的部分，切勿隐瞒和欺骗，勇于担责，积极补救和整改；不属实部分可能是由于认知错误或是信息不对等造成的，应多渠道多举措地展示和澄清。当一张白纸上只有一个点或一条线的时候，我们通常只看到了那个点或那条线，而看不到那张纸，化解的方法是让公众再一次的看到整张纸；

(3)、与事实不符：

-- 由于认知或信息不对等而造成的误解：多渠道多平台发出辟谣声明即可，由于此时企业受到高度关注，是由危转机的绝佳时间，利于借势来提升企业的知名度和影响力；

-- 恶意造谣或诋毁：多渠道多平台来辟谣，同时对侵权的个体，无论是企业或个人，都要习惯用法律来维护自身利益。对恶的善是为恶而非善。

3、速度第一

解决危机的第一要务是要迅速控制事态的发展，因此无论是承担责任、做出回应还是保持持续性的真诚沟通，企业都应做到速度第一。拖延还会使危机迅速发酵，将风险持续放大和升级。当真理还在穿鞋的时候，谎言已走遍了世界的各个角落。

在纸媒时代，危机处理的黄金时间是24小时，在自媒体时代，已经没有黄金时间的概念了，在对事实和真相全面调查并做好充分准备和妥善措施的基础上，时间越快越好。记得不久前的某明星税务事件，一家被代言企业在5分钟内便作出了回应。

4、系统运作

危机处理是环环相扣的系统性工程，应标本兼治，既解决当下危机又要符合长远利益。危机管理程序通常包括下列4个方面：（1）成立危机处理小组，企业高管负责指挥，连续作战；（2）组织内部实施特殊管制，保证内部安定，对外口径一致信息统一；（3）全力做好危机传播，与媒体和公众保持良性沟通、互动；（4）果断采取措施，解决问题，标本兼治。

5、权威证实

如果需要，可以请政府主管部门或第三方独立权威机构等介入调查，而不只是企业单方面的结论或解释。

酒店的日常危机多发生在产品和服务方面，习惯采用免房费、免餐费或赠送水果礼物等将危机化解在舆情爆发之前，通常是由直接提供服务的部门如前厅、客房或餐饮部等和客人沟通协商解决。上述部门虽然处理了危机，但意识层面通常是将其定义为客人的投诉或抱怨，而非危机，在全民直播的时代，对小的投诉抱怨处理不慎，可能转瞬会演变成大的危机，而面客部门对于公众、媒体和系统公关的认知是比较局限的。

酒店和媒体接触较多的部门是公关部/市场传讯部，该部门的职责多被界定在提升酒店的品牌形象和美誉度，极少参与日常危机的处理，同时还有对酒店具体业务条线接触深度不足的局限性，因此，当危机或舆情发生时，酒店难以在第一时间整合并专业有效地应对危机。在自媒体时代，酒店面临着更复杂的客户关系和环境，下一个危机不知会发生于何时何地，一旦舆情发生，酒店通常表现出应对能力的不足，在化危险为机遇方面，更是力不从心。

如同无常是宇宙的存在形式，危机也是企业的存在形式，是不可避免的。增强意识防患于未然，一旦危机发生，也应勇于面对，高效解决。遇到问题别称其为灾难或不幸，如果足够智慧，那可能是一个非凡的机遇。