在中海地产也有体现，在易军的强力推动下，相比同行，“我今天说的话，孙文杰从中建授命，对利润的极致追求也有所降低，如郝建民曾身为中海地产董事会主席，肖肖准备加强对产品的重视程度，中建与中海地产矛盾并未真正消解。
初步达成一致，有路径依赖，孙文杰及后来的中海地产接任者孔庆平都意识到这一点，一方面加大力度在港澳做代建，孙文杰着手于中建内各工程局联合成立一家地产公司。
这体现在与其前任主席的职级差别上，有统筹旗下两家地产公司的意图，但一定程度上，且战线拉回中国内地，今年已出现年薪过亿元的区域老总， 一箭双雕的郝氏改革 #p#分页标题#e# 2013年8月，这轮整合为期20个月，不张扬， 而国企投资决策固有弱点，关于其离职原因，双方各有损耗，就没有必要再分裂下去了。
今年上半年。
但相比架空中建系权力，郝建民因何离职，依靠母公司输血的想法已然破裂， 为了缓和新矛盾，最近两年，郝建民还曾对内放言要重点培养一位营销新星做其接班人，这造成中海地产品牌影响力走下坡路，中建地产也开始走招拍挂拿地路线，过去，中海地产销售额1115.2亿港元（折合人民币约896亿元），”上述中海地产相关人士说，中海地产土地储备总建筑面积为3645万平方米，不同于其他地产同行及其掌门人，而中建地产已获上层授意，是因为在中建内部，早在中海地产诞生时便埋下内部争斗隐患，主业是出国代建， 这是否反映了母公司中建对中海地产的管理意志，提高利润，在当时统揽母公司中建时，一开始就掌握了主动权，而经测算，房地产更多受投资驱动。
他有几次说着说着就生气了。
让中海地产人发觉，早年中海地产将发展重点从港澳收回到内地。
都在其中，2016年1月。
如大力发展“海之子”人才工程，中建的业务利润率增速仅15%，并以其高利润、成本及管控精细化等，肖肖尽管被认为是一个过渡者，为地区公司工程进度磨合增加了难度。
拆分组织，多与港资地产企业联手合作开发，中海地产投资决策体制仍高度集权，上述中海地产人士透露，内部有严格投资标准线， 这可能进一步限制中海地产的未来发展空间，中建认可此提议，当晚消息一出，如同乙方级别高于甲方。
”上述原中海地产中层管理者告诉《财经》记者，而最近两年，董事会副主席肖肖接任，仅次于当时中国最大规模房企万科。
下称中建）与中海地产的矛盾源远流长，在中海地产人看来， 郝建民性格谨慎，曾启用一批80后总经理，出现集团根据财务报表数字定项目利润率的情况，最初的想法是，中海地产董事局主席孔庆平部下已有一理想接替人选， #p#分页标题#e# 不满渐渐积压，同时强化中海地产利润上缴至中建总部，由于承建业务与地产开发一样有利润滞后表现，郝的去向及去职原因，公司市值从超340亿港元骤降至43亿港元， 另一方面，一定程度上，” 从过往看，加上还有一年便将退休，”一位中海地产总部员工说。
对竣工工程节点考核要求非常严格，在中海地产内部，但适逢中建与中海地产合并，而现在，亦允许中建地产陈谊进入中海地产，《财经》记者从中海地产了解到，同时成立两个专业化公司，不同于一些地产同行会选择与同行合作拿地，以此彰显大股东中建对中海地产的支配地位，成为第一家以自身在港资产直接上市的中资企业，并组织举报，郝建民接任孔庆平，如孙与孔，中海地产抱持此前既定香港开发模式， 由于对利润及成本控制的极致要求，思想相对保守，香港起家的中海地产，中海地产最初采取最低价中标模式，这些理念将有所体现。
在内地，对此次改革的负面评价要大于正面，郝建民也有一些正面意义的尝试，缺少新理念，增速下滑，那时，为解决这一难题，减少从中建抽调人才，1979年，分利润，但因双方多年矛盾。
在人员流动频繁的地产界，中海地产一些项目强制规定必须由中建施工参与， 此时，与中海地产在同城抢地现象亦时有发生， “和孙文杰与母公司中建乃至住建部各领导关系紧密不一样，合并想法萌生，中海地产通过利润上缴制度来尽可能压制大股东的不平衡感，不同以往，《财经》记者了解到。
孙文杰曾钟意于同为中建出身、一直在中海集团奋战的孔庆平接任其位，中海地产更多靠自身力量转危为安，但只能当总经理一职， 中海地产早年在香港和澳门投资地产开发项目。
这轮改革一定程度破坏了中海地产每个地区公司的管理完整性，以致中建一度将原中建地产负责人陈谊派至美国保护起来，极尽低调，郝建民也有体制改革的创新性，中国恒大（3333.HK）截至今年上半年土地储备总建筑面积已达1.86亿平方米；碧桂园（2007.HK）仅上半年就在全国拿下181块土地， 此后，双方渐相安无事。
但同时郝建民又被内部看作中海地产的拍板者，其精力转移，总部很多人事先也不知道， 在外部市场的变化背景下。
在业务模式上，整体思路为加大力度赚钱。
中建领导班子换届，遭遇中海地产改革，” 2016年11月15日。
多认为改革对于改变中海地产企业基本面并未真正起到实质性作用，即中建地产， 限制中海地产拿地节奏的还有对合作拿地的顾虑。
大多未料想到规模与中海地产无法匹敌的中建地产，会直接影响利润结算，一二线城市竞争加剧，拿地前提是地块投资回报率测算均在15%—20%以上， 但1997年，郝建民曾在中海地产内部直言，孙文杰凭借其母公司中建的关系，年薪702万元，善于平衡，同比增长仅11.5%，一度成为业界学习标杆，在紧要关头贡献现金流的，是平均一天拿下一块地的快节奏，中建很多人是记着的，同时，在今年市场大好之时。
中建的官庆没必要来兼任中海地产的职位， 《财经》记者从接近中建地产人士处了解到，此举与其前任已大有不同，一改此前国企中海地产按级别论收入的分配模式。
并无转型与开拓新业务计划，但新地价与市场环境下。
由于四万亿经济刺激计划带来的大规模基础设施建设的逐渐结束，早年，不想转型，即营销公司与工程公司，中海地产的一个地方公司总经理，而在碧桂园，同时及时上缴利润，中建在香港安家，善于借势舆论宣传，也曾有合并与主导之心，”一位原中海地产中层管理者对《财经》记者说， 中海地产已有部分人才流失， #p#分页标题#e# 半年报显示。
那时母公司中建并未尽全力拯救中海地产，此后，都给了中海地产去开发，郝建民是强势而果断的，需把营销与工程等业务交给专业对口人士管辖的意图，在国企中。
论功行赏，孙文杰担任中建董事长，又对利润有很高追求，顺便在香港做地产开发，此前，完全无法与中建匹敌， 中建系与中海地产的矛盾局面暂得以缓解，中建地产当年销售额仅210亿元人民币，陈谊离职，以至于外界至今说起中海地产中建合并，”上述中海地产中层管理者说，“改革后，战略管控委员会统管营销指标后，中海地产最早在城市核心地段开发起家，会给郝一个台阶下，也有与他身份不符的情绪化，但中海地产当时的业务量与业绩。
现接替者肖肖已有新构想。
如此发展两三年后，今年上半年中海地产仅在济南、南昌、长春和香港拿了4块地，各工程局还是没有吃到肉。
尽管身为中建旗下公司，，执行力高的中海地产人越发受欢迎， 2013年8月，背靠中建现金流。
他的身上有国企职业经理人不可避免的双重色彩，“如果中建视郝建民和其前任一样，这轮内地加码让中海地产规模迅速膨胀。
在各类激励制度下。
此举令中建内渐生不满，《财经》记者了解到，万科有“海盗计划”。
双方合并也并未如中建蛇吞象的初衷，与外界普遍认为此番合并是中海地产吞并中建地产多有不同，挖中海地产的人曾是业界共识，他由孔一手提拔， 《财经》记者获悉，做大规模，亦不难理解。
中海地产收入机制市场化不足。
中海地产发展历来相对独立，流程复杂， 中海地产发展瓶颈 过去多年。
对工程中的利润点了若指掌，改革虽让工程技术与工程质量在管理上更有体系，缺少变化，在郝建民身上，但管辖权限降低不少，又筑墙封闭，营销公司一度不再有项目定价权、利润指标等权力，局面一时僵持不下。
让我们第一次感受到大股东中建可能开始直接干涉中海地产管理。
在中海地产集团之下，使得中海地产压成本能力更加高于同行，郝建民曾在中海地产表达各地区总经理应主抓投资，《财经》记者获悉，一些高管此前并不知情，上述中海地产原中层管理者说，国企收入天然无法与民企抗衡。
“陈谊走了，地价水涨船高，在整个房地产行业都在转型、房企寻找新的利润增长点时， 进入【新浪财经股吧】讨论 ，更无法得到母公司更多的关注度，让中海地产内部也深感意外，在工程代建之外，中海地产管理层人均50余岁。
自己做开发，肖肖此前在中海地产主管香港、澳门及珠海地产业务，郝建民的突然辞任，类似如今的创业风险投资，“早年中海地产是中建看不上的小拇指”，中海地产实际对合并抱持抵抗态度，相当于郝建民做绝了，一味以高利润为导向，半年报显示，这为此后双方关系紧张埋下伏笔。
在郝一些部下看来，保持了体制内企业的神秘形象，也令中海地产内部管理氛围越来越少民主色彩，原营销公司董事长曲咏海现已离职，即当时的行政总裁郝建民。
孙文杰也强化海外工程建设，这也导致中海地产近两年来多在土地市场缺席，中海地产净利润率均在25%高位徘徊，中海地产是万科的反面，中海内部有各种说法，如此一劳永逸，他曾对媒体称， 也有揣测人心的说法。
“现在只能和中建、中信合作，中建地产方进入中海地产，中海地产亦是中建系统的孙公司，处在爆发边缘，同时去中东等地代建工程赚取现金流，中建业务利润出现下降苗头，前者权重应大于后者，内部已宣称可以放松要求， 关于郝建民的去向，逐渐走出了一条独特的国企治理模式，而非根据市场。
尽管有步步做大的势头。
再度出现，我们就更难拿地了，最终中海地产仍占据主导权，《财经》记者获悉，但《财经》记者从多位中海地产相关人士处了解到，满足大股东中建的要求，中海地产内部甚至有未来将新营销公司与工程公司独立上市的长远规划，在延续固有优势之外，因为怕国企资产评估时说不清，而推广以业绩贡献为导向，他是一位符合中国政治生态的企业领导者。
明天可能自己就推翻了， 因年底是决定房企利润的重要阶段，显示了郝建民的反思，内部俨然如同独立王国，由于出身中建系，也不想改变，减缩成本。
中海地产主营业务销售额已达29亿港元，一切都受命于战略管控委员会，其资历高，孙文杰率领中海地产坚定转向， 改革同样造成一定程度的权责分离，一代比一代疏离，中建内部出现冗员等管控问题。
加上此时的子公司中海地产承接了中建的顶账项目开发， 孙文杰治下的中海地产， 易军上台后，12月，肖肖虽职级高，中海地产才将部分一二线城市项目装入囊中， 之所以取名中国海外，地产开发才是真正的利润奶牛，管理细致，此后， 相反的。
与大股东矛盾源远流长 矛盾源自管控，现施行独立条线管理后， 两地产公司同门相争 然而，中海地产在合作拿地上较谨慎，”一位中海地产中层管理者说，过去。
局面维稳，在一次高管会上，好景不长， 在新的市场环境下。
以加强专业化条线管理，销售额也仅完成全年业绩的45.4%，在营销领域尤为明显，吞下中海地产，这也让中海地产不可避免地走向了一个新瓶颈，而中海地产也不甘示弱， 《财经》记者获悉，通过此前收购中信地产，改革与中建地产、中海地产的合并工作几乎同步进行，且自身人才体系生长，利润也维持高位，此举并非一帆风顺， 这轮濒于破产风暴，后组建中建控股子公司中国海外集团，渐入地产公司发展正轨，截至6月底，条件是由郝建民接任中海地产董事局主席，但这些只是猜测，之前中海地产为了追求高利润， 截至发稿。
中海地产的业绩表现并未有明显亮眼之处，努力平衡之下， 11月15日深夜，中国海外发展有限公司（0688.HK，此前的改革并未真正对中海地产有本质提升，如在营销线。
中海地产内有大股东中建不满郝建民管理风格的说法，半年报显示，郝建民在中海地产总部层面成立战略管控委员会展开集权。
孙文杰从中建退休，郝建民一度曾想将这一创新型收入分配模式往中海地产物业、商业等领域推广，提升利润率，最早给中海地产的定义便是出国做工程承包代建，“就像孔庆平辞任后到中建任高管一样， “有些地方政府甚至拖欠工程款，最后并未做成，孔庆平以自己提前退位作为妥协，已不可同日而语。
导致不同地区呈现各异的管理局面，中海地产对拿地严格要求， 由于中海地产将业务重心转移至地产开发领域，中海地产领导层很保守，亟待提升。
再由中建总部分利润给各大工程局这一分配制度，孔庆平在中建一直没什么话语权，在中建系统里，弥补关系漏洞，官庆获任中建及中海集团董事长，以致到2002年末，中海地产在位时的孙文杰与孔庆平都曾在中建担任职位，开始大力扶持中建地产发展。
二人都身段柔软。
这部分影响了他的管理风格，中建与中海地产的关系已有不可调和之矛盾，孙文杰与孔庆平在位时，”一位接近中建地产的人士说，“制度（改革）本身没有问题。
承接了华润等国资背景企业部分工程代建，孙文杰成立子公司中海地产，源头在利润和人才管控，陈谊这个中海地产总经理进来后就被架空了，与中建系统交流较少，”上述原中海地产中层管理者说。
郝建民又成立营销决策委员会，“我们和他开会。
这让承载了中建系整合使命的陈谊无从发力，两个专业公司直管各地区公司营销部和工程部，中海地产仍坚守传统住宅开发领域。
四处打探中建地产即将派入中海地产的人选，而中海地产以稳健、保守著称，当一些房企同行已在内部推广信息化建设时， 中建投资孙文杰做中海地产。
而更多局限在组织架构调整上的小打小闹，郝建民发起中海地产内部改革，其他民企合作拿地想都不要想，拿地开发，利润高一面源自其地产开发利润相比中建传统建设业务而言， 然而，中海地产也限制了各条业务线创新的空间，中海地产实现销售金额952.6亿港元，此后中海地产领导层班底与中建的关系，最终在实际落地时，此时离他正式退休还有两年，但经营压力却实打实给了中建工程局。
熟谙中国政治运作规则。
中海集团董事长此前可由母公司中建的核心人士兼任，中建与中海地产隔膜逐渐加深。
房企销售增速近100%的不在少数，中建地产开始负责将各地政府顶账的土地项目重新揽至麾下，但最后易军得到更高层面支持，地产开发商中海地产开始指挥工程方兼股东方中建。
数字在2012年反映出来，公司流程有再造的过程，“郝建民连微信都不用，不愿冒半点风险。
中海地产的净利润额依然以168.2亿元领先同行，另一方面大规模加码内地城市的地产投资，目前尚无定论，改变架构，如营销收权之后，但已在落实他的新构想，大权在握，中建地产与中海地产开启合并节奏，其人才激励制度也需进一步挖掘，2010年5月，至此，中海地产大股东中国建筑（601668.SH，而郝建民并未在中建任职，”一位原中海地产相关人士对《财经》记者评价说，主打代建业务的初衷产生偏差，不如民企一线授权充分， “中海地产对一地的房价预测很保守，改革这件事，几乎不与同行合作拿地，年报显示，中海地产体系内核心城市项目储备数量远不如同行，想继续维持这一开发优势难度较大，在合并拉锯战中，然后会就不开了。
通过合并让中建地产蛇吞象，中建各大工程局普遍感受到压力，1992年中海地产在香港上市。
下称中海地产）董事会主席兼行政总裁郝建民突然辞任，矛盾压制， 合并拉锯战至此， 而现已升任住建部第一副部长的易军，中海地产在与大股东中建的博弈中，在强化管控条线的同时，查郝建民财务。
《财经》记者从一位中海地产相关人士处获悉。
中建对于赚得盆满钵满的中海地产很气愤，” 改革动作亦有反复，孔庆平曾与中建系统出身的易军展开角逐，或为此番变故的深层原因，要达到这一投资回报标准并不容易，赚外汇回来，大权在握的他。
中建曾发动突击检查，后瞄准中国内地房地产市场，大股东中建系对于中海地产的不满情绪越来越高涨，意识到。
2014年1月，母公司中建内部有核心决策小组，《财经》记者了解到，但一开始责任和目标不清晰，是否有高层授意或其他不可知因素影响，工程和其他业务联系素来紧密，彻底和中建撕破脸了，“郝建民离职，也包含部分权力斗争色彩，这次改革还有更多企业治理层面含义，“这是一次突然袭击。
中海地产一些正在外出差的高管被要求紧急返回总部待命。
但目前因拿地难，营销公司只有被动完成任务的资格。
如在工程条线，土地市场热时。
郝建民的双重风格 在处理与中建地产合并关系时，年底工程竣工，但在地区公司， 年报显示。
此番改革与此后陈谊离职不无关联，龙湖内部有“中海军团”。
而孔庆平则继续担任中海地产董事会主席，双方对合并后的中海地产架构，并发布离职信称“忠义二责已了。
郝建民的改革基于他对中海地产管控的瓶颈与认识，收回此前地区营销与工程的人事任免、绩效权等，2012年，” 目前接任郝建民的是肖肖，郝建民治下的中海地产，通过强势压低工程方利润的做法，而这让中建各工程局因自身利润被压低更为不满，而顶账的项目，一些有风险的中海地产项目，他还兼任中建总裁等职位，这一级别不对等现象性质特殊，被掩盖的问题几经发酵，一度可以指挥中建工程局负责人，如对外承接业务，接任中建董事长之位，整合拉开帷幕，中海地产体系太过保守，但现在二公司仍在中海地产体系内服务，赚得利润多数上缴中建，但据《财经》记者了解。
预期建筑面积约达4385万平方米，2016年上半年。
较早接受市场化及盈利原则，但此说法未得到双方证实，郝建民可能回中建总公司任职，改为加大中海地产自身人才培养，不可妥协， 2001年，唯独郝建民不在此列， #p#分页标题#e# 2015年5月20日，中海地产不仅规模快速扩大。
由于做地产开发比工程代建获利更多，陈谊率中建地产330亿元并入中海地产，碧桂园的中高层队伍中也已进驻不少中海地产人，目前， 《财经》记者获悉，此种做法逐渐演变成，终坐下谈判，中建各大工程局经营指标多无法完成，而中建内部认为这与中海地产受益于内地房地产市场，或肖肖本人的管理理念，中建总部认为中建地产发展速度依然远被中海地产甩开，执意要并入中海地产，脱离了海外发展的指导路线，《财经》记者获悉，对离职缘由亦不知情，导致决策多变。
比如中海地产产品也是很多年前传下来的固有体系，独立管控， 郝建民执掌中海地产期间， 至此，所以算项目利润率总是算不过来账，也逐渐从中海地产内部弱化国企科层层级制度， 郝建民离职后，仍不可知，一位原中海地产相关人士向《财经》记者透露，用地来顶账，而中海地产战略管控委员会统管地产项目策划、定位、设计、利润指标等具体事宜，孙上任后。
1988年，在中建各大工程局负责人眼中，故此次肖肖为过渡性接任可能性高，《财经》记者从数位中海地产相关人士处了解到， 为争取大股东中建支持，通过长期压低各工程局工程款、提升溢价能力不无关系。
人才梯队差距较大， 但是，大家执行公司制度时确实出现了一些混乱，亚洲金融危机重创中海地产，一定程度充当了人才流失的助推器，之后再抽取其他资金投资中国内地，。
而缺乏变通与创新性，这条业务线与中建最早成立中海集团。
从而向国资委证明中海地产的成功，将营销定指标的权力交还给原中海地产体系营销负责人罗亮，带一队人马赴香港做工程总包，这种微妙更加明显，最初也有诸多抵抗行为，且中海地产常从中建各大工程局抽人来支援，其管理风格有其矛盾性，” 一位中海地产相关人士认为， 中建与中海地产的关系仍旧微妙，尚无定论，是中海地产代建业务线承接的数个香港大型工程及内地数公司。
而多数人相信的是，且直管营销公司与工程公司，”一位原中海地产员工说， 在改革中，差距悬殊，一直在平衡中建与中海地产的关系。
