新媒体时代，如何应对舆情，化解危机公关？重量级专家带来满满“干货”！

在人人上网的时代，新闻传播速度更快，房企的“刷屏级”危机事件也越来越多,稍有不慎，就可能对企业发展造成重大障碍。

01 房企危机多来自涉及民生的业态

在对危机进行“管理”前，首先要对其有一个理性的认识。就此，印红进行了深入的讲解。

根据中指院从2018年8月到2020年9月统计数据，前40强房企发生的危机事件占到了全行业危机事件数量的一半以上，印红表示，“随着企业体量的增加，受关注度的增加，头部房企吸引到的炮火也越来越多。”

而危机事件在地产业态的分布上，住宅业态有13次，长租公寓业态6次，酒店和商场总共仅3次，“这两个涉及民生问题比较多的业态，是危机事件的高发区。”印红说。

她以今年3.15晚会上，某房企精装修房成“水帘洞”事件为例说明，“当我们看到节目预告时，由于以前曾经有房企客户发生过类似的精装修事件，因此我们第一时间与客户联系，并在15分钟内更新了相应的声明，向企业建议了可能要发布的渠道，并和高层达成了共识，如果后面的报道确实是与他们的企业相关的话，怎么进行回应。”

虽然后来证明是虚惊一场，“但是相信当时许多坐在电视机前的企业品牌管理团队，也是长长舒了一口气。因为精装修的问题，以及其他与居住相关的问题，实际就是整个行业所面临的普遍问题。”印红说。

此外，从危机事件的类型分布统计中可以看出，工程质量和物业服务在32个危机事件中占了14个，接近一半，“产品力和服务力，依然是关乎房企核心竞争力的两个关键指标，因而，也备受媒体和消费者的关注。”

02 媒体公关事件也是危机事件重要来源

印红还特别提到，媒体公关事件也是危机事件的来源之一，她说，“我们一般以为，头部房企预算多，媒体关系处得好，一般不会出事，”但实际上，在数据统计期内，媒体公关危机事件也达到了4次，与物业服务危机次数持平，“这些危机事件可能是因为对媒体的态度不得当，而直接从媒体端引爆的。”

其中，今年8月份一个央企的刷屏级危机事件便是“典范”。

印红举例道：“该企业在北京区域的一个高层，在媒体群里发布了不当的言论，媒体都看见了，媒体都震怒了，马上采取了行动，当时微博的热搜就超过了30万。随即，这家企业过往的负面也被翻炒出来。还有一些头部的央媒、党媒也对事件进行了报道。”

据新华网的报道，这位区域高层在微信群内对媒体采用居高临下、颐指气使的态度，导致媒体退群，危机爆发。虽然现在事件已经翻篇了，但现在该央企‘退群风波’在百度百科已经有了专门的词条，并详细记述了事件的始末。印红直言“事件对企业声誉带来的伤害，是长期的。”

另外值得提醒房企注意的是，随着“三道红线”政策实施的临近，印红认为，未来资本市场危机事件的发生，可能会更加高频。

2018.8-2020.9房地产行业危机事件统计

而且，由于房地产行业上下游直接关联60多个大类、400多个子行业，这一综合性的特点，促使房地产企业在发展中，可能面临的危机是多样且复杂的。

03 危机严重程度或取决于如下因素

对于如何衡量危机的严重程度，印红在授课中也给出了直观的解答：

它可能取决于如下因素

媒体（新媒体+传统媒体）报道的猛烈程度

政府/政治上的关注程度

消费者的反应/兴趣

公众（包括舆论领袖）的反应/兴趣

当事方的应对能力

其中，前两个因素或比较模糊。就此，印红进一步作出了解释：“一般可根据媒体的级别，来划分危机的等级。A类媒体的报道对公司产生较大影响的，便被定为一级危机。媒体的重量级别以及媒体报道的猛烈程度，是决定危机是否会被发酵的重要因素。”

至于“政府/政治上的关注程度”，指的是这个危机是否涉及到一些政治正确的敏感问题，是否涉及到政府比较关注的投资、产业、民生相关的问题。“如果是在这些点上，也等于踩红线了。”

04 处理危机的“黄金一小时”

在几年前，人们在谈到危机应对的时候，还经常会说“黄金四小时”，即如果在4小时内能对外界有一个声明、态度、交代，那么舆论是可以接受的。

但是印红指出，最近这一两年，随着互联网提速，响应时间也从4小时缩减到了1小时。

“如果不能快速反应，在现在的媒体环境下，占据舆论主导的就会是满天飞的谣言和猜测。如果企业慢了，时间上稍微拖一下，那么当你想说话的时候，已经没有人关心，也没有人听得进去了。因为广大的吃瓜群众会认为，自己已经掌握了事情的全貌。”

05 速览危机全过程

黄金1小时对于企业的要求，实际上是对其背后的高效运转的危机管理体系的要求。“不但要有这个体系，还要用得很熟，才能确保在这么短的时间内作出应对。”

印红再次以3.15晚会某头部房企“精装修房成水帘洞”的案例来进行说明，“从应对的时间而言，该房企在2.5个小时后才发声明；从应对的内容来看，当时的声明中说‘已完全整改完毕’，但第二天很多业主、媒体都来爆料，对所谓的‘完全整改完毕’持不信任态度。因此可以认为，该房企在发布声明的时间和内容上，都还有很多改善的空间。”

另一家龙头房企，亦在9月因“文件泄露”而引发在资本市场上遭遇“股债双杀”的严重危机，但相比之下，该房企对危机的处理则相当成功。

“企业领导人马上站出来牵头，IR（投资者关系）和PR（公共关系）部门非常迅速地形成了协作和联动，并高频释放了许多利好消息，还有几十位债权人也很快滴聚集在一起，召开新闻发布会力撑企业”，外界认为该企业在120个小时内完成了“不可能的任务”，印红透露他们对事件进行了复盘，“这家企业的应对可以给很多企业进行借鉴。”

印红认为，“80%的重大危机事件都曾错过100%的安全机会”，也就是说，80%的重大危机事件，都可以通过危机管理进行化解。

那么，到底如何来搭建一个危机管理体系呢？

印红用危机管理罗盘为大家复盘了“危机全过程”，分别从“危机前防范”“危机中应对”“危机后修复”三个阶段，将危机应对技巧分享了给大家。

06 备好一本危机管理手册

具体到罗盘中的每个阶段，印红首先对“危机前防范”进行了概括，即：

一本危机管理手册

一套危机实战演练

一个舆情监测体系

一组重要关系储备

当中，所谓“危机管理手册”，其常规内容包括：企业对危机的定义是什么；危机管理的原则有什么；危机管理小组成员包括哪些人；危机管理流程是怎样；企业内部有哪些风险点；制定常见危机的情境预案。

“危机前防范”工作，这本危机管理手册必不可少。

07 危机实战演练必须有

不过，印红也强调道：“很多企业都有这样一份危机管理手册，但是手册的宣贯和实施、演练才是最重要的。”

此处提到的“危机实战演练”，较常见的情况是“例如有媒体来到楼盘了，应该如何应对，有哪些方式方法来进行相应的准备，都是需要从项目销售、市场部、媒介部到项目总整个一线执行层都需要熟悉、熟练的。只有练到位了，他们才不会在遇到事的时候慌。”

除了演练一线人员在日常工作中可能遇到的问题外，印红还提到了针对重大危机的演练。

“假设现在重大危机正在发生，所有的高管就在会议室里坐着，监管部门来电话了要约谈，电视台的记者已经扛着摄像机在门口，下一步媒体会还有什么动作……”，印红表示，这样级别的危机对于管理层也是非常大的挑战，都要一步一步进行演练，才能在危机真正发生时，确保每个不同职责的领导都能在第一时间，进行及时的协同和应对。

印红还举了实际例子对如何进行危机实战演练作出说明。

当时，应某企业的需求，她与团队做了一个包含15种危机情景的预案，同时，还提供了在危机发生之前如何防范危机发生的方案。“为了避免危机发生，企业的各个部门应该具备什么样的防范措施，应该招纳什么样的合作方，要由企业管理层去和对应部门一对一地碰，确认能做到多少，还需要哪些资源，多长时间可以完成。”

印红认为，通过这样一个重大危机的预案/演练，可以倒逼企业进行自我完善。

08 舆情监测体系不可或缺

危机防范不可或缺的，还有舆情监测体系，才能及时获取负面信息，早发现、早应对。

这个舆情监测体系该如何搭建，印红给出了几个要点，分别是：7*24小时实时全网监测；多渠道实时汇报，提出建议；根据事态发展随时调整应对策略和需采取的措施。

其中，全网监测的价值可以通过印红提到的一个案例来说明——当时印红及其团队在一个周六的早上，监测到一个海外记者在其推特上传的某顶级球星的定妆照，照片中，作为某中国房企代言人，该球星做出了疑似辱华手势。

经过判断，印红及其团队认为事件可能演变成为重大危机，因而第一时间与企业方联系，提出了建议。当天下午，企业和球星便同时在其官方渠道发表致歉声明，强烈澄清疑似辱华手势是无意的动作。

印红说，“由于有了及时的反应，在周一该新闻铺天盖地而至时，所有媒体的报道里都包含了企业和球星的澄清/致歉声明，保证了报道的客观，并且由于提前采取了措施，周三足协就召开了新闻发布会，对事件进行了盖棺定论，让危机事件有了好的收尾。”

09 媒体关系储备是长远之计

媒体关系的储备，也是危机防范的重要组成部分，对比前面提到某房企北京区域高层在微信群里得罪媒体的行为，印红举了另外一个正面例子：

在年初疫情刚刚爆发之际，某港资房企获悉内地防疫物资紧缺，马上在3月初安排从国外调货给记者送去口罩；4月份给记者送去手机消毒器；5月该企业的自产口罩面世后，又率先送给记者体验。

“这样的媒体关系维护你也可以拥有。”印老师说，“长远而言，无论这些记者以后走到哪个媒体，都会是你这家企业的朋友。”

10 危机管理绝不仅仅是品牌公关团队的事情

危机防范的效果究竟如何？据印红透露，某房企客户日常大大小小的“舆情”不少，但是在建立了危机防范体系后，“从数据来看，全年实现的对舆情风险的有效拦截率超过了90%。”

但是，危机一定会到来。当危机发生时，应该怎么做？

印红提醒道：“危机管理绝不仅仅只是品牌公关团队的事情。”

她认为危机管理小组应该包括：企业领导人及管理层、危机事件有关的业务部门、对外传播团队、法务部、人力/内部沟通部门、董事会办公室。

“首先，领导人必须要有自上而下的重视，”印红强调，此外，她还提到对企业内部也必须有一个统一的口径，“因为我们的员工也是同样关注着危机事件的。“

还有在投资者关系层面上的发声，也非常重要，因为会“直接影响到企业的股价和投资者的评价，所以董事办公室也应该参与到危机处理当中。”

此外，“对于危机应变中产生的每一个字，都必须经过法务部门的审核！”

11 区域总应具备多种危机化解技能

印红在课程中还特别提到，区域总在不同的危机情景中，可以担当四类不同的角色，他们为了化解危机，应当具备多种技能。

角色1：新闻发言人。

这个角色必须了解媒体和媒体环境，掌握作为新闻发言人应对媒体采访的技巧。

角色2：危机前线总协调人。

要了解危机及公司危机管理制度，指导城市或区域团队协同作战，快速高效处理危机。

角色3：危机应对的参与人。

须了解各利益相关方对应的沟通技巧。

角色4：杜微防渐的学习者。

要理性认识危机，重视并支持所在城市或区域的危机处理小组，定期学习、培训与实战模拟演练。

当企业都具有应对危机的“预备部队”，而不仅仅依靠公关团队时，企业的“抗打击能力”自然也就变强了。

12 危机管理的利益相关方沟通同样需要全面统筹

在危机处理过程中，利益相关方沟通同样需要全面统筹。

这些利益相关方可能包括：政府、股东及投资者、供应商及合作伙伴、消费者、社区、员工、研究机构及智库、媒体、非政府组织。

印红举例说：“我们在复盘其他企业危机的时候会看到，一些十强房企在应对危机时已经相当有经验，但是在遇到证券交易所的几十个问题的问询时，同样很慌乱。他们在处理这些事情的时候，全部的关注力都放在了财务部门如何回应交易所的问询上。”

但是与此同时，由于交易所问询所导致的负面报道，已经被广泛报道。如果不能第一时间跟媒体、地方政府、投资人进行相应的沟通，可能等到向证券交易所交出“完美答卷”时，“整个市面已经对危机事件在舆论层面上有了定调，很难翻身。”

13 危机后修复包括内部和外部

在危机过后，还应关注如何进行品牌修复。

印红指出，品牌修复包括内部和外部。其中，内部品牌修复要做到：

持续监测，复盘总结，评估影响；

审视危机管理全过程，内部沟通机制是否有缺失，需要未来加以完善；

制定企业形象和品牌重塑的营销方案；

员工内部培训，重塑信心

而在外部品牌修复方面，重点则在三个方面：其一是媒体、意见领袖、专家等；其二是主管政府部门和行业监管机构；其三，其他合作伙伴等也须关注。

14 利用大数据进行靶向宣传

对于如何能够使用大数据对舆情实行管理，进而实现危机修复，王菁则介绍道，在舆情初发阶段，要注意监测和预警；在第二阶段则须对舆情作出研判和预测，并进行风险防范；第三阶段，在确定危机级别后，就要对舆论进行引导。

此外，在舆情引导、修复方面，除了运用传统方式进行正面回应外，王菁表示，“还可以利用大数据进行靶向宣传。”

15 “要允许30%-40%的负面声音存在”

由于“现在的媒体生态环境比较复杂，当企业遇危机时，要不要去和媒体进行一一沟通？”在最后的提问环节中，一位房企品牌负责人提出了这样的问题。

印红的回复可以作为本篇“干货”的结语：

“我们不建议对各个媒体进行一一沟通，要在评估后，把公关精力有选择地进行分配。引用华为创始人任正非的一句话，即：要允许30%-40%的负面声音存在。”

END