技巧篇
危机公关，攻什么？
“‘危机’管理是企业管理中的重要一环，危机公关实际上是处理危机过程中涉及公众关系的这一块。”这是上海市公共关系协会副秘书长钱莉女士在接受记者采访时说的第一句话。“危机公关并不等于危机管理。”蓝色光标公共关系机构副总裁、上海总经理马犁先生也在一开始就向记者强调这个概念。
在注重消费者权益和企业形象的现代社会，企业可能随时会面对来自各方的危机。航空公司遇到飞机安全事件、餐饮业出现顾客食物中毒等都是显而易见的危机。但有时即使是一名基层员工的不满，也有可能演变成集体的劳资纠纷，被媒体曝光。因此企业内部危机管理机制的建立显然应是高层人员的必修课之一。
“对于长约客户，我们会帮助它建立公共关系危机预警机制，但这牵涉到企业整个管理层，不只是公关部。”马犁先生说，“危机管理的全过程包括从预警、预防、反应到恢复4个部分，而对于大部分遇到问题来找我们解决的客户，公关公司所能做的只是帮助他们正确地反应和恢复。因此，危机公关只是危机管理中的一部分，而不是全部。”
那么，危机公关到底攻什么？马犁总结道：“就是维护形象，与媒体和公众沟通。”
危机一旦发生，企业形象就会不同程度地遭受损害，公关人员要做的是整合所有信息，在内部先行协调，同时要针对不同的媒体特性去与他们进行沟通，有目的、有方向地管理对内和对外的信息传递和内容。“公关人员的重要性不是体现在平时的锦上添花，而在于危机时刻将不利范围缩小；并发掘机会点，化危机为转机，这才是危机公关的最高境界。”一位业内人士这样说道。因此，危机就等于“危险+机会”。
公关人员：把握好3个“一”、3个“度”
公关人员面对危机时，到底应该怎么做？马犁先生总结了3个“一”和3个“度”：“3个‘一’是指：一个统一的声音、一个统一的组织、一个领袖；3个‘度’是指：速度、态度和尺度。”
速度：在最短时间内将影响缩小
危机发生，应该在第一时间成立应急小组，统一内部口径，这个“统一”不能只是局限在领导层，员工也要纳入进来。曾经有一些企业在面临危机时，铆足了劲拼命对外解释，但却忘了内部员工对此事件仍是满头雾水。媒体有可能在任何机会或场合下采访员工，如果因为员工不清楚状况，使媒体误以为公司不重视此事而未处理的话，后果也有可能是无法控制的。因此，对于公关人员来说，沟通包括对内和对外两大部分。
危机发生时必须在第一时间内处理，以将危机控制在最小范围内。对于公关人员来说，“必须几小时内在危机可能影响到的范围内展开行动，当公众看到的时候，其实已经是在几十个小时之后了。”马犁先生对记者说。由此可见，在最快时间反应，就可以为企业赢取更多的机会。
“当然，在危机发生时也有一些非可控因素在起作用，导致企业无法快速反应。”钱莉女士在采访中说，“比如一些跨国企业，总部在国外，遇到大的事件时，处理决定都需要总部批复，有时候又会因为时差问题，最佳解释时间就在等待命令中耽误了。但归其原因仍在于企业危机管理机制的不健全。”
态度：不要回避，要坦诚
综观不久前出现的几个典型危机事件，无论是亨氏公司的“苏丹红”事件，还是宝洁公司因广告不实而引发的危机，企业无一例外都在开始阶段采取了回避的态度。对此，马犁先生说：“许多危机处理不好，就是因为一开始的态度有问题。这些表现在很大程度上影响到了企业在公众中的形象。”
“这实际上与中国人的表达方式有关，能说三分的绝对不会去说七分。”钱莉女士一语道破原由之一，“但这样做的结果却往往适得其反。媒体从官方得不到解释就会转而去问员工，员工面对媒体时可能会加入很多个人意见，事件在媒体的报道下往往会掀起另一轮风波。没有谁不犯错误，以诚恳态度应对，公众会理解。”“因此，坦诚地面对媒体，才是危机公关人员的最佳选择。”钱莉建议道。
尺度：不推卸责任
说到尺度问题时，马犁先生给记者举了一个例子：某公司在自身陷入危机时，将责任转移到上游供应商身上，“这其实是影响自身信誉的一种做法。”马先生分析道，“这样做，媒体和公众都会质疑企业的责任感和道歉的诚意，更容易引发新的议题，引起公众的猜测和议论。在处理危机的时候，应该尽量让事件早点平复下来，而不是牵扯出更多的问题，因此把握好‘度’至关重要。”
媒体沟通：放弃“搞定”的想法
对于公关人员来说，在企业遇到危机时，最主要的一个任务就是与媒体进行沟通。马犁先生说，了解媒体全局状况是公关人员平时必须做的功课。
“一般来说，应该首先沟通平面媒体，因为目前对公众而言，平面媒体比网络媒体的影响力大。要了解媒体的发行截稿日期，你才能去配合它工作。网络媒体方面，哪些媒体有新闻采访权、哪些媒体没有，是基本的常识。只有对媒体进行了深入地研究之后，公关人员才能做到适时地为客户或者老板提出有效的建议。”马先生向记者阐释了他自己的看法。
现在网络传播的速度之快往往令企业措手不及，马先生说：“关键是要拿你的观点去和这些网站沟通，妄图删掉信息不太可能。”
其实，不仅网络媒体是这样，其他各类媒体也都如此。公关人员在和媒体沟通的时候，应该拿出更多的证据告诉媒体，事实是这样，而不是那样，以期扭转媒体的看法，而不是等报道出来再去灭火。
“在危机中，公关人员应该做的是如何帮企业去与媒体进行良性沟通，让媒体了解真实情况，而不叫‘搞定媒体’。”钱莉女士在谈论此问题时这样说到，“这和公关人员的自身素质有关系。”
某知名跨国公司的高级公关经理JuliaLi对记者说：“企业应该设立专人接受媒体采访，因为发生问题时最先知道的往往是媒体，如果内部没有统一出口就可能因为表述不当而造成难以晚会的影响。出现危机时，公关人员千万不要把企业最高层推出来接受采访，因为话一旦从最高层出口就是最终解释，很难挽回；而其他人出面还可能有迂回婉转的余地。”
公关和广告，效果一样吗？
在很多企业内部，公关和广告是一个部门做的，但他们管的真是一样吗？公关人和广告人的区别到底在哪里？ 钱莉女士言简意赅地解释道：“广告是告诉消费者，这个产品很好；而公关是让消费者了解，这个产品好在哪里。好的企业在进行形象或产品宣传时，应该是使用广告加公关的手段，相互配合。企业发生危机时，猛‘砸钱’做广告不是明智之举。和公众、媒体近距离接触，诚恳说明，反而能获得公众的理解。”
素质篇
危机公关人：心理咨询师
上海视点公共关系有限公司总经理朱艳艳女士这样形容危机公关人员：“他们是客户和老板的心理咨询师。”
公关人怎么和心理咨询师挂上了钩？朱艳艳女士解释道：“做危机公关最重要的是心态问题。当全国都在骂你的时候，你要能沉得住气；要善于帮老板和客户挖掘积极的东西去引导他。公关人员是在帮企业做人，在危机面前要充当老实人，而不是聪明人，发生了问题要能扛得下来，用自己的行动帮老板、客户做心理按摩。”
的确，心理医生给病人做的是看不见的治疗，公关同样也是一个幕后英雄。没有哪个企业会在危机解决之后向社会大肆宣扬谁是幕后推手，“这是一个高智力型的知识服务行业，”钱莉女士在接受采访时说，“公关人员的名声靠的是积累，他的影响力和形象都是无形的，尤其是做危机公关。公关业不是直接创造利润的行业。”马犁先生在谈到这点时也指出：“做我们这行，靠的是口碑。”
素质考察：品行·经验·口才
要想成为一个合格的危机公关人才，该具备哪些方面的素质呢？
钱莉女士说：“必须有良好的品行，用公心去处理事件，不能为私。一个人的品行问题有时会害了整个公司，职业操守最关键。”
朱艳艳女士说：“没有几年的公关经验是不行的，当你面对众多记者狂轰滥炸的问题时，要能撑得住场面，这不是一个初出茅庐的年轻人所能抵挡得了的。”
马犁先生认为：“对公关公司而言，公关人员中英文的书面和语言沟通能力不可少，因为你要把你掌握的事实告诉对方，并且要让对方接受，这不是一件容易的事。”
总之，危机公关人员需要具备比一般公关人更高的应变能力、判断能力和抗压能力，并且有时也要能耐得住寂寞。有人曾经把这个职业形容为“三夹板”———夹在公众、媒体和老板、客户之间，要能平衡、能合理满足双方的需求，的确不是一件简单的事。
钱莉感叹道：“虽然现在上海有不少学校都设立了专门的公共关系专业，但该专业出身的人，只有很少一部分能真正从事这个行业。做危机公关，门槛不低，不是在学校学几年就能够应付的。相反一些在媒体有过从业经验的人却可以较快进入角色，因为他们对社会对媒体的状况比较了解。”
引申篇
新闻发言人：在危机中凸显魅力
新闻发言人实质上是一种新闻发布制度，其职责是在一定时间内就某一重大事件或时局问题，举行新闻发布会或约见个别记者，发布有关新闻或者阐述组织的观点、立场，并代表组织回答提问。据了解，我国最早的新闻发言人出现于1983年，时任外交部新闻司司长的钱其琛出现在外交部的记者招待会上。从此，新闻发言人频频进入了大众的视线，外交部也成为了我国新闻发言人制度建立最早、最好的国家部委。2003年9月22日，国务院新闻办启动了全国范围内的新闻发言人培训工作，政府新闻发言人制度建设开始迈出了坚实的步伐。
然而，由于我国企业新闻发言人制度刚刚起步，除了海尔、联想等一些大型企业设立了新闻发言人之外，国内企业普遍对新闻发言人缺乏深刻和全面的认识，而这一问题又在危机时刻被凸显出来。企业没有一个统一对外发布信息的人，导致记者不知道该向谁了解情况，这对沟通媒体而言是极为不利的。那么目前业内这方面的情况到底如何呢？且随记者去探个究竟。
无实名，有实位
据马犁先生介绍，目前很多企业没有设立专门的新闻发言人一职，但依据企业的性质不同，大多有一个人在承担着这份工作。“很多比较大的正规企业都由公关部负责人来担任这项工作；有一些企业则由总经理办公室主任或外联部负责对外发布信息；在以营销为导向的公司，市场部总监会担当新闻发言人的角色；在遇到重大事件的时候，往往会由总裁助理出来发言。”
“公关公司一般不直接站出来替企业做新闻发言人，曾经出现过，但很少。”马犁先生这样告诉记者，“公关公司应是在幕后工作的人，如果一个企业请公关公司来代他发言，会让外界觉得公司是因为没有人来应对，或者是不愿意面对目前的事件，态度不诚恳。”
危机之外，我还有用吗？
新闻发言人只在危机的时候才发挥作用吗？马犁先生否定了这个说法。“比如在上市公司，会有专门领导证券的办公室或者证券事务部负责面对投资人，向他们汇报日常情况、发布公告、解答投资者的疑问，这样的职位其实就是一个新闻发言人。在大范围里说新闻发言人，一个企业并不只一个，会因细致的分工不同而有变化。”
站在前沿的执行者
“新闻发言人是站在前沿的那个执行者。”钱莉女士用她的理解给新闻发言人这一职位作了一个概括性诠释。
“企业在面对媒体的时候，如果设立了专门的新闻发言人，就会给人感觉企业很重视这件事，公众对其在心理上会有一种接受感。”钱女士说。
马犁表示：“目前的新闻发言人大多只停留在企业对外窗口这样的位置上，事实上新闻发言人真正起到的作用应该是双向的沟通———不仅要向媒体发布信息，还要能从媒体那里获得信息；这样有助于公关人员了解媒体想知道什么，从而间接地寻找到企业在公众中的形象，进而帮助企业改进自己的宣传策略。”
那么，一个优秀的新闻发言人到底应该是什么样的？
钱莉女士强调：“首先，看问题必须要有水准，要具有管理层的头脑，自己说出的每一句话都应该是经过考虑的，思维要迅速；同时，表达要清晰，要有高水平的语言表达能力；再次，还要有沟通技巧，怎么把话说好、说得婉转，不是一出问题就拍桌子；第四，还要有亲和力，有时一个人再有经验，但外表给人的观感不够诚恳或是亲和力不足，在媒体面前就不容易留下好印象。”
马犁先生也提出了4点要求：第一，要有工作经验，要对公关行业有全面、深刻的认识。第二，要了解媒体，这里的了解是指对媒体运作和各不同媒体价值观的了如指掌，而不是和媒体中的某一个人很熟络，只有这样你才能快速反应出怎么去回答他的问题；同时要学习传播学，知道什么是具有新闻价值的信息，才能对症下药。第三，要有良好的素质，新闻发言人可以算是一个公众人物，要去和公众、媒体进行沟通，你的素质代表了企业的水准。第四，要对你的企业有细致全面的了解。
对于众多业内人士关心的培训问题，马犁说：“上海目前有专门的新闻发言人培训，比如复旦大学新闻学院，同时上海市公共关系协会也在组织相关培训。”这对于想在公关行业大展拳脚、提升自己的职业人士来说，将会是一个很好的机会。
中国企业对于品牌管理的知识并不缺乏，相当多企业家本人就是一流的品牌专家，他们对于如何在中国这块土壤上迅速建立品牌显然要比那些传播国外成熟品牌理论的跨国公司要有效得多，因此我们经常会看到许多品牌奇迹，一个不知名的小企业突然一夜间成为家喻户晓的著名品牌，没准年底还能拿个十大什么品牌奖，一个全国性品牌就这样诞生了。但同时我们又经常看到一个全国十大品牌可以在一夜间遗臭万年，成为媒体攻击的对象，只因为某个危机处理不当而造成，例如三株就是一个典型例子。
将一个品牌的成功或失败原因全部归集到某一个原因是不合理的，其中可能最重要的一个因素就是中国大部分企业对于品牌的理解只是停留在品牌传播阶段，而对品牌的管理特别是战略管理他们根本就没有这个概念，从最近许多企业的危机管理中可以看到这个现象。品牌战略管理有许多方面的特征，其中一个特征就是有体系化的品牌运作手段和途径，这些手段和途径中最难把握的就是品牌的危机管理。
正如我们经常强调的，一个没有经过风浪的企业家称不上是真正的企业家，一个没有经过波折的企业还不是真正的企业，一个没有经过危机的品牌谈不上是著名的品牌。为什么？因为具备危机管理功能的品牌才有机会成长为基业长青的品牌，因此它才能有资格评为著名品牌，而中国企业无疑在这方面是弱者。
在2003年中国十大危机公关事项中，包括跨国公司在内的十个企业对于危机处理的效果能够称得上是优秀典型案例的真是可圈可点，原因并不是这些著名企业缺乏危机管理意识或能力，而是他们母国那套危机处理方法来到中国明显有水土不服的现象，除了红牛和索尼公司的危机事件从目前来看取得较好的效果之外，其它公司的危机处理都或多或少存在瑕癖，甚至导致品牌危机，因此我们如果照搬跨国公司的所谓危机公关处理艺术到中国是不明智的。相反本国企业对于中国市场的了解及高超的公关艺术却在企业危机处理中达到良好的效果。例如最近在“阜阳劣质奶粉”事件中因误上“黑名单” 而成为此次事件中最大受害者的三鹿乳业，他们在危机处理中所采取的方法适合中国国情，所以起到较好的效果。
从品牌战略管理的角度，品牌危机处理的要点主要做好以下几个方面：
一、未雨绸缪，有备无患的危机管理意识
所谓危机，就是在正常情况下预计不到，而且往往是突然发生又对企业会造成严重影响的事件才可以称得上是企业危机。企业危机有很多种，包括经营危机、信用危机和品牌危机等等，本文主要指的是品牌危机。针对危机的出现，不同企业的应对方式和方法是显示企业管理水平的重要标准，在企业正常运行过程中，企业品牌管理能力差别并不明显，只有在危机中才可能显示与众不同的管理能力。因此，企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的方法，培养消除危机的各种关系网络，才是战略品牌危机管理的核心。
二、速度就是生命，建立建全危机反应机制
在危机管理中，速度通常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键，对于危机认识不足，或反映速度迟缓，都可以造成品牌危机上升到企业危机的可能，一般我们说，要尽一切可能将危机扼杀在摇篮之中，避免危机扩散，所以建立危机反应机制是检验品牌战略管理是否健全的重要步骤。
三、态度决定一切，危机能否转化的关键
在品牌危机管理中，往往会涉及到主要三方面的关系，消费者、媒体和公众，这三方面的立足点和关注点各有侧重，但共同关注方面是企业的态度，这里所说的态度是指企业在危机事件中所采取的姿态和措施。在危机事件中，一开始消费者或受害者所关注的是自身利益，这时候企业如果不尽量采取措施使消费者满意，或者说将危机事件淡化，转移事件的关注点，可能消费者就会使事件升级，通常他们的关注点会转移到事件之外，例如个人尊严甚至是国家民族尊严，那么事态就会越发严重。因此危机处理中对于危机本身的处理是很重要的，但另外从危机处理中所反映出来的公司形象或者说公司文化就是危机能否消除的核心。一味的应乘或推卸都是不可取的，让各个群体感觉公司的态度是诚恳的，但又不能随便降低公司的形象或者做出承诺，是一个公司危机公关水平的象征。
四、主动出击，危机的反面是机遇
处理危机、解决危机是所有企业品牌危机管理必上的一课，但这只能说明企业能够建立危机解决的途径，并不能说企业拥有危机管理的能力，管理危机的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用，危机的反面是机遇，这是辩证的，也是高超的管理艺术。在企业危机中，一般是企业最受关注的时候，一方面企业如果不能及时解决危机，会导致企业生存危险，但仅仅是解决问题只是危机管理的第一步，转化危机，主动牵引危机的关注点，到让危机为企业品牌宣传所用，这往往只是一步之遥。从这方面分析，三鹿乳业危机管理尚缺火候，他们对于解决危机的能力较好，而对于转化危机却缺乏远见。
五、品牌文化，危机管理的杠杆
在危机处理中企业所显示出来的综合能力就是企业文化的体现，如何应对危机、消费者、公众和媒体，这些都应该是企业文化的内涵，特别是在危机与机遇转化的辩证关系中，企业员工如何理解、处理和转化危机，是考验一家企业文化的难题。在危机管理中，危机通常是起源于外部，但结果却取决于内部。如果企业内部在企业发生危机时不能同舟共济，而是相互拆台，打小算盘，那真正的危机是来自企业内部。同时，如何传播企业文化，是一个企业在危机管理中要时刻准备事情，企业文化对外就是品牌文化，而品牌文化就象是人的品格，如果我们认同一个人的品格，就算别人对这个人有一些抵毁之词，我们也不会轻意相信。危机管理也是一样，如果各界对企业的文化非常认同，就算真的危机形成，往往也能大事化小，小事化无。因此，危机管理的杠杆来自品牌的内涵，文化才是支撑一个品牌长久不衰的理由。
中国大部分企业品牌形成的时间都很短，因此他们更多经历过的是品牌的成功，而对于品牌危机却少有经验，而品牌战略管理中，成功与危机基本是同时存在的，没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌。所以，品牌危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。
叶芃（原名叶生），博士，现为香港经盛国际集团有限公司执行董事，经盛国际管理咨询(中国)公司常务副总经理，香港企业文化协会常务理事，香港企业文化协会企业研究所副所长。曾担任香港某上市公司首席代表，国内多家大型企业集团总经理、董事会秘书、企业文化负责人、投资银行中心负责人，熟悉企业管理、投资银行业务，对企业文化有特别的研究。
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浅谈企业危机管理
微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
《东方企业家》杂志有篇文章对企业危机是这么定义的：企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。
从字面上看，“危机”中既包含“危”——危险和危难，也包含“机”——时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。中国的一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏□，辨证地阐明了危机本质的双重性。危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于：首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。
市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。
——人力资源危机。
请看两则报导：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
——行业危机。
请看3月15日的一篇报导：从去年底开始，造纸原材料大幅涨价，最高涨幅超过5成，目前每吨纸浆价格已攀升到6000元。而大厂不敢随便提价，部分小厂由于无法消化高价原材料，不得不限产或者转向。成本不断上涨，各大生产厂都有些吃不消，但几大生产厂却不敢提价。纸业人士都表示，虽然大家都想提价，但由于市场竞争激烈，提价可能丧失市场，谁也不敢冒这个风险。现在大厂只有硬挺着。大厂咬牙坚持不提价，一部分小厂自然无法提价，只好限产或者转向。
可以看出造纸行业由原料资源危机引发了行业危机，其严重程度排在第二位。纸业专家郭永新的话切中要害：“这其实演绎了经济学的一个原理。市场经济的发展要经历自由竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四个阶段。目前，我国纸业正从自由竞争阶段向垄断竞争阶段质变。一些大型企业基本上在高利润的纸种领域占据垄断地位。而那些中小企业，尤其是小企业，只能在利润不高的纸种上打转转。一旦原料成本加大，那点利润被挤占，则面临亏损甚至死掉。其实垄断竞争的杀伤力已经在中国纸业市场释放出来，表现为两极分化加速，强者恒强，弱者最终被市场淘汰。”
——产品和服务危机。
2003年2月，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，翻译意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体曝光后，立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户欲向厂家讨说法。
娃哈哈在中国儿童市场纵横驰骋了18年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一直以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。2002年8月，娃哈哈风声水起地鼓噪宣传上马童装，并宣称要在2002年年底在全国的专卖店开到2000家，以增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。可是市场是残酷的，不会仅仅为了谁的豪言壮语就遂他的心愿。娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其专卖店最终只开设了800家，距离娃哈哈集团的最初战略目标差了一大截。而且，更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是，尽管他们随后展开了一系列的卖点宣传和市场公关活动，可是其“健康童装”品牌对市场依旧未形成杀伤力，不但消费者漫不经心，就连经销商也显得有些三心二意。
产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。
危机既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的，而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么，危机就有可能成为企业的转机。
本文的目的在于：危机的普遍存在性、隐蔽性决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算，就必须具有居安思危、未雨绸缪的危机意识，必须充分考虑和重视企业的危机管理问题。
相危机管理：预警+补救
安然以及其他一些公司的例证表明在危机发生之前要保持足够的警惕，这对企业危机管理能力的检查至关重要。而当危机不可避免地发生以后，所要做的就是如何减少损失。《财经时报》记者周悦
去年8月的一天，安然公司副总裁s·瓦特金斯在美国休斯顿的公司总部与总裁雷伊会面，警告说他们的公司可能会因财会丑闻而暴毙。当时，雷伊本可以采取特别行动防止破产，拯救安然数千员工的工作，比如，雷伊可以在8月底前让值得信任、没有污点的人接班，但缺乏危机管理意识的雷伊没有这样做，因此错过了矫正可怕错误的最后时机，当年年底，这家美国第七大公司宣布破产，成为美国最大的公司灾难。
相比之下，强生公司面对危机则采取了另外一种态度。当被氰化物污染的胶囊引发一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100万个胶囊，并重新设计包装，通过各种媒介大做广告，令公众的不满逐渐平息，公司不仅挽回了声誉，还提高了在消费者心中的地位。
由此可见，错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危机中潜在的成功机会。那么，企业应该如何进行危机管理呢?
未雨绸缪
“警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。”美国危机管理学院(ICM)Smith说。另一位危机管理专家斯蒂夫·芬科提出，应该建立定期的公司脆弱度分析检查机制。“越来越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序，可能意味着产品本身会危害环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。经常进行这样的脆弱度检查并了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。”斯蒂夫·芬科说。
脆弱度检查小组由来自公司各部门的经理组成：生产制造、维修、人力资源、销售营销，政府事务与政策、财务会计等等，他们能够清楚地了解各自领域内存在着的最大危险，并能用新的眼光看待其他部门。同时，企业也可以考虑聘请外部咨询专家来指出公司存在的问题，因为他们不怕得罪人。脆弱度检查小组的成员必须具有相当的资历，有能力做出决策、分配资源并直接进行项目的实施。
斯蒂夫·芬科指出，公司必须关注那些逐步升级、引起局外人不必要关注、干扰正常经营运作、危及公司领导人正面公众形象或妨碍公司利润的种种事件。脆弱度检查小组可以利用凯利·塔克在英国《公共关系杂志》上发表的一些问题来预测事件的严重程度。这些问题是：必须与哪些短期、中期的竞争对手以及其他社会和政策要素作斗争，预测一年以后市场条件和政冶、社会环境将有哪些变化?哪些因素会影响我们的经营方式?有哪些特别事件的发生可能影响到我们维持和发展市场的能力?
如何检验企业的危机管理能力
对企业的危机管理能力的检查至关重要，“它可以帮助领导人清楚企业的危机处理能力处在哪—个等级，从而找出差距以弥补不足。” Smith说。
《哈佛管理》杂志最近提出了一些可供检验的问题：
1．如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统?例如，如果我们星期天上午9:00遇到危机，需要多长时间，消息才会传达到每一位相关责任人?
2．公司有什么样的应急反应计划?这项计划最后一次更新是什么时候?以前有没有使用过以确认它是否有效?它与公司其他的反应计划能否匹配?
3.公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何?我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响?已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低?
4．如果出现危机，谁将是发言人?或者由谁去向大家沟通?如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代?他们应对记者尖锐问题的能力如何?对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心?在没有危机的时候，谁是指定的发言人?
5．如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息?由谁来决定沟通的内容?决定的过程如何?由谁来决定?
6．公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是从新闻媒体或者客户等外部渠道
获得公司消息?公司的顾客、供应商和其他重要听众如何沟通?公司应该如何做?用多长时间去做?
7．公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”?他们是如何处理危机的?用了多少时间?到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失了多少?他们被起诉和政府调查的前景如何?甩掉这样的麻烦用了多长时间?如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做?从他们的经历中，你学到了什么?
应对危机的五个步骤
“当危机不可避免地发生后，所要做的就是如何减少损失。”普乐普(上海)公司总经理万福麒(John D．Van Fleet)说。万福麒提出了应对危机的五个步骤：
第一，迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，惟一的办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的唯一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感，至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。
第二，说真话，赶快说。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。固为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。
三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车。在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。
第三，危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。
第四，邀请第三方协助调查。在危机处理小组全面介入后，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。这些人中有著名医学家、教授、公众领袖乃至国际政策专家。此举大大加强了公司在大众心中的可信性。
第五，做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责任。去年福特为凡士通(Firestone)的问题轮胎名声大受影响。为挽回损失，公司耗资350万美元在全美200多家知名网坫上刊登了一则告示：“有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解决。调查显示，广告刊出后的头7天，点击数达到5000万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。
第六，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺(也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟)的话，第六个阶段就可以提供—个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
“其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时，却可能受到热情洋溢的称赞。“万福麒说。
寻找转危为安之道
“企业无法避免随时都可能发生的危机，因此，企业应该非常重视危机管理，应该将其上升到战略高度来考虑。”中国环球公共关系公司副总经理田晔女士在接受《财经时报》记者采访时，这样表达了企业或组织危机传播管理的重要性。
《财经时报》：请你简单介绍一下什么是企业的危机管理。
田晔：所谓“危机”是指那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。这些危机不仅给组织造成了人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。它分为很多级别，从最简单的消费者投诉到对内对外都造成重大影响的公司丑闻，都属于“企业危机”的范畴。
企业的危机管理严格意义上是危机的传播管理，也就是企业在危急发生前、发生的过程当中以及发生后的恢复期进行有效的信息沟通，以减少企业的损失。危机管理虽然不能简单地说能给企业带来多大利润，但有效的危机传播管理都能使企业减少损失。
《财经时报》：有人把危机预防作为危机管理的第一阶段，你认为怎样才能有效地预防危机的发生?
田晔：危机发生前的准备极为重要。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。
首先，组建企业内部危机管理小组。危机管理小组的成员应尽可能选择熟知企业和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新，善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。
其次，强化危机意识。
危机就像死亡或纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。
第三，预先制定科学而周密的危机应变计划，为保证危机处理计划的全面性和客观性，可聘请专业公关公司来主持或协同编撰。
第四，进行危机管理的模拟训练。 企业应根据危机应变计划进行定期的模拟训练。模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功的演练等问答。
第五，把工作做在平时。运用公关手段有效建立和维系与媒体、政府、消费者以及普通公众的关系，以获得更多的支持者。
《财经时报》：在危机发生后企业应该如何应对才能将损失降到最低?
田晔：第一，企业在遇到危机时，要立即调查情况、制定计划以控制事态的发展。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的原因是什么?发展状况及趋势如何?受影响的公众有哪些?谁是危机的直接受害者、间接受害者和潜在受影响者?具体受影响的程度如何?他们可能希望通过什么方式予以解决?危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的?这些问题必须弄清楚，因为这将是企业采取补救措施的直接依据。在找到这些依据之后，就可以根据这些依据来制定相应的对策。
第二，把握主动权，积极沟通，有效管理信息的进与出。危机的属性就是公开性，危机处理可以说就是危机沟通。在传播与沟通中，企业一定要掌握报道的主动权，以企业为第一消息发布源，及时安排准确的信息披露，以进行有效的舆论引导，避免媒体的进—步炒作。
第三，在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法不—致难以调解时，必须靠权威发表意见。企业要善于借助公证性和权威性的机构来帮助解决危机。
第四，做好善后处理工作。企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，企业也必须做到一个“诚”字。
一个优秀的企业越是在危机的时刻，就越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别就在于此。
《财经时报》：你认为在各类危机中，最棘手、最不易处理的危机是什么?
田晔：我认为是企业的信任危机。任何一种危机最后都会引发公众对企业信任程度的下降。企业一旦丧失了公众的信任．没有了信誉，那么它的日子也就不会太长久，信誉是企业的生命。
