何享健。受访者供图

　　1968年白手起家，50年白驹过隙，美的已实现从乡镇企业到世界500强上市公司的转变，而何享健已年逾古稀。“50年前我从瓶盖做起，也没想到能带领企业成为世界500强，在美的，唯一不变的就是变，这么多年来我一直尝试革新开拓企业的治理制度。”何享健感慨道。

　　作为乡镇企业改组上市的先行者，在12月18日举行的庆祝改革开放40周年大会上，何享健获得“改革先锋”称号。回忆起当日的大会盛况，何享健依然十分激动：“党中央和国务院十分重视民营企业发展。美的能有今天，要感恩党的正确领导，感恩国家的繁荣富强。美的是改革开放的亲历者、见证者和参与者，也是改革开放的受益者，没有改革开放就没有美的。”

　　从街办生产组到股改上市成功企业

　　1968年春节刚过完，为解决原顺德县北滘公社小镇失业居民的就业难题，一位名叫何享健的年轻人自告奋勇站出来，愿意带着大家寻找出路。当时他号召的23名居民，一共凑齐5000元集资款，成立“北滘街办塑料生产组”。

　　“当时做瓶盖，第一是市场需要，第二是看到人家已找到感觉，可以找到广州的师傅帮手干这些事情。”何享健回忆道。

　　美的在创办的前十年主要是生产瓶盖、汽车安全阀和发电机组，不过，随着改革开放带来万象更新，美的才真正发展起步。

　　在改革开放之后，人民生活水平逐步提高，家电需求旺盛，何享健当机立断，决定做风扇。经过努力，何享健很快研制出了“明珠”牌风扇，一上市就被抢购一空，这也坚定了他走这条路的决心。

　　也是在当时，香港新出了一种转页扇，即“鸿运扇”，这种风扇风力柔和，而且有跌倒安全装置，适合睡眠时连续吹风使用。何享健很兴奋，想要生产鸿运扇，但是攻克技术难题需要花费大量的人力物力，这势必会对现有的生产造成冲击。

　　是维持现状还是砸钱搞研发？“当时很多员工都不理解——做台扇做得好好的，而且做转页扇还要投入大量金钱，为什么要做转页扇？但我最终还是选择研发这种新的风扇，这个决定很快就让台扇的生产受到影响，资金难以周转，甚至一度要向内部员工筹资120万元渡过难关。”

　　最终，何享健成功研制出了鸿运扇，之后又大刀阔斧进军空调领域，顺利带领美的走向第一个高峰。

　　1988年，美的电器公司实现产值1.24亿元，成为顺德县十家超亿元企业之一；1992年，美的集团成立，并进行了内部股份制改革，次年就登陆深交所，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。

　　“在美的，唯一不变的就是变。”何享健表示。而这也许正为美的不断探索新的企业发展机制奠定了基础。

　　“壮士断腕”事业部制改革开先河

　　1993年，美的改组上市成功，然而几年后，就遇到了一个大危机。

　　1996年，美的空调从行业前三下滑到第七位。到了1997年进一步下滑，营销收入从25亿元跌到20亿元，大跌20%，甚至还有传言说美的要被科龙收购。当时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类共计数百个产品。

　　这是美的历史上最大一次危机，“面对收购的传闻，我坚持美的要走自己的路，自身要去突破、去改变。”何享健回忆说。

　　当时，美的的产品全部由公司一级调配，被内部形容为“统筹统销”，实际上就是何享健一人管理生产和销售。

　　“动刀子从自己身上动起。”反复思考后，何享健决定引入松下实践的事业部制。1997年开始，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

　　值得注意的是，这并非何享健首次在企业运转机制上大胆否定自我。1992年乡镇企业股份制改革时，就有人质疑“一个乡镇企业搞股份制，前途难料”。但何享健却认定这是美的发展的绝佳机遇——“当时美的规模很小，资产只有五六亿元，但我认定办好企业，首先要引进好的机制！股份制改造能使企业更加规范，通过上市可以获得融资，有了资金，有了好的机制，企业何愁不能发展？”

　　事业部制改革后，美的集团的管理方式更加现代化，先后出现了股权激励、职业经理人，主动引入高盛等重大企业改革。2011年，美的再次迎来新一轮改革创新，面对潜在危机，何享健推动了美的最大规模战略转型，现任美的集团董事长方洪波则确立“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。如今，美的正持续朝全球化科技集团迈进。

　　人物名片

　　何享健：美的集团创始人，他率领乡镇企业积极响应国家号召，成功改组上市；率先在中国民营企业发展中试水事业部制度、职业经理人制度。40年间，何享健创立并率领美的从仅有23名员工的乡镇企业，到如今遍布全球的15万名员工、60多个海外分支机构、遍布海外15个国家的生产基地、11个海外研发中心、年营收高达2419亿元（2017年年报数据）的世界500强企业。

　　对话

　　不断革新开拓现代化企业治理制度

　　2012年，何享健卸任美的集团董事长职务，将企业运营大权交予方洪波。他曾表示，经营企业就是一个不断解决矛盾和问题的过程，把美的做好，是他人生最大的理想、最大的愿望。近日，何享健接受了南方日报专访。

　　南方日报：作为民营企业的杰出代表，美的在自我向前推进中做到了什么？

　　何享健：过去40年，民营经济高速发展，民营企业百舸争流，实际上有很多企业都在时代浪潮中“雨打风吹去”。

　　美的这么多年来，为何能够不断做大做强，跑赢了时间？主要是通过股份制改革，确立了产权明晰的企业制度，通过良好的激励机制解决了用人体制等问题，走向一条规范发展企业之路。我宁可忍受一个亿的投资失误，也不能容忍机制的弱化和倒退，不断革新开拓现代化企业治理制度贯穿美的每一个发展阶段。

　　美的通过制度来保证企业的发展，不是靠个人，而是靠团队、靠制度管理。美的通过完善的放权机制、培养机制、激励机制、约束机制等，培养大批职业经理人，同时通过推动企业上市，实现公众股东对其盈利的监管，也是美的实现有效治理企业的方法。

　　南方日报：美的是全国率先推行职业经理人制度的民企，当时为什么这样做？

　　何享健：美的不走家族企业的道路，这也是我在解放思想上的认识。2012年，美的成为率先推行职业经理人制度的民营企业。

　　我认为，企业要办好，要把人才资源视作企业的第一资源、企业最宝贵的财富。要彻底打破“地缘、亲缘、血缘”的观念，不拘一格广纳人才；坚持“赛马”的竞争淘汰机制，让一大批来自全国各地、德才兼备的管理与专业人才脱颖而出。只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。

　　南方网全媒体记者 姚翀 统筹：辛均庆