新年伊始，《金融时报》记者从江苏金湖农商行得到这样一组喜人的数字：截至2018年底，该行贷款户数较年初新增2767户，户均贷款额度降低10.87万元；电子银行柜面替代率已达89.04%；真实不良贷款率下降26.66个百分点；贷款损失准备充足率提高134.56个百分点。各项监管指标均符合规定要求，特别是资本充足率达到并超过监管值，一举脱离全省农商行风险高度关注单位名单，在江苏省联社等级行评定中排名大幅提升，实现了三级连跳。

　　这是金湖农商行在2018年末交出的成绩单。至此，历时三年多，金湖农商行彻底完成了健康型银行的打造，走出了一条跨越发展之路。

　　选准定位 绘制清晰转型发展路线图

　　早在2015年，大额贷款占比高、战略定位偏离的实际以及前清后增、居高不下的不良贷款率，让金湖农商行一度被列为全省农商行高风险单位之一。上级管理部门和同业对金湖农商行的评价较低，基层一线员工的人心浮动，给当时新组建的金湖农商行领导班子提出了要求，也让他们产生了将金湖农商行打造成为尊严型银行、健康型银行的目标构想。

　　变革先变思想理念。2015年以来，金湖农商行多次组织机关中层干部、支行长到靖江、沭阳等地学习取经，以此转变全行上下观念，统一思想，重新回归“支农支小”的经营定位上来。经过多次的学习、调研和讨论，该行领导班子确立了“一年打基础：立规矩、促规范；二年上台阶：抓推进、见成效；三年大突破：求提升、树形象”的推进策略。在推进策略中，各年度的阶段性目标和方向一目了然。与此同时，该行还将“支农支小”市场定位的内涵充实为“立足做精做小，服务‘三农’，服务小微企业，服务社区居民”。

　　有了目标、方向和策略，加之相关调研、座谈等措施的跟进，全行发展的思路自上而下逐步打开，改革思路得到了全体股东和全行员工的认可，一幅清晰的转型发展路线图豁然展现在全行人的眼前。

　　多措并举 打好控险压降攻坚战

　　思路决定出路。面对宏观经济、县域经济、企业管理和发展定位等错综复杂因素导致风险持续暴露和不良贷款前清后增的态势，金湖农商行开始着手摸清风险底数，主动开展了贷款风险排查工作，通过组织支行自查、部门排查、总行检查的三级联动机制，明确排查责任，彻底揭示贷款风险底数，排出风险贷款清单，为进一步落实风险化解机制、提高清前堵后效果夯实基础。

　　以排查出的风险贷款清单为主要清降目标对象，金湖农商行经过座谈、调研、讨论等一系列工作集思广益，决定推行班子挂帅清收、落实责任人清收、风险贷款名单制管理、“一户一策”清收等不良贷款控险压降“十项措施”。

　　为确保“十项措施”得到行之有效的落实，该行一方面是突出“专”字，深化机制建设，以“专业化、流程化、持续化”为指导思想，该行设立资产保全事业部。资产保全事业部单独考核，绩效工资均来自于不良贷款清收考核，由自愿报名的10名员工组成，其中三人专司诉讼执行事务，深入对接法院部门，六人组织两支专职上门清收队伍，搜集不良贷款户和被执行人的行踪、经济信息，协助法院执行局清收，并切实开展自主清收，一人负责内勤台账登记等事务。成立两年来，资产保全事业部已累计收回不良贷款9403万元，超额完成总行下达的清收任务，其中2018年收回不良贷款超6000万元，一年的清收成果超过了前三年的总和。

　　另一方面是把握“严”字，强化规定动作。为了提升大额风险贷款的压降成效，该行坚持“班子挂帅”“一户一策”的清收方式，通过每位班子成员认领1户大额风险贷款、信贷中后台部门各认领2-3户的方式，借助“腾笼换鸟”政策，精准狙击大额风险贷款，并在党委会、行务会、推进会上定期汇报清收压降情况，强力跟进风险化解，累计清降不良3436万元。

　　同时，金湖农商行积极争取地方政府和战略投资支持，有计划、有批次地实现借助县金融生态发展基金打包转让不良资产1.59亿元。据不完全统计，三年来，金湖农商行通过上述措施自主清收的不良贷款达3.37亿元，为2018年末迅速完成风险化解贡献了重要力量。

　　强有力的清收工作不仅震慑了大批失信人，还得到了上级管理部门、兄弟单位和县内同业的肯定和认可。该行先后荣登2016、2018年江苏地区金融机构品牌形象指数榜，尤其是在2018年省联社劳动竞赛和电子银行专题竞赛中均荣获三等奖，获得了三年来劳动竞赛获奖“零”的突破，实现了在同业面前有面子、在市场面前有客户、在客户面前有尊严，打造尊严型银行的“第一目标”也得以实现。

　　创新产品 走上又好又快健康发展之路

　　以上的得力措施，为金湖农商行业务快速发展打下坚实基础。但如何提升各类中间业务收入，保持经营效益显著提升？这是金湖农商行管理层一直致力于解决的问题。

　　一方面，该行实施信贷流程改革，促进业务健康发展。自2015年7月份开始，根据信贷业务发展需要，金湖农商行制定了《“三台制衡”信贷业务操作规程》，将城区8家网点新增信贷业务和乡镇网点权限外新增信贷业务纳入“三台”管理，上收网点授信调查权，由新设立的授信中心负责授信调查；单独设立放款中心，建立健全专门岗位审查和集中放款制度；贷后检查实行交叉检查，营销、授信，贷后岗位职责按照“哪个流程出问题，就追究对应岗位人员的责任”的原则确定，明确尽职免责——这既提高了信贷资产质量和信贷资金使用效益，又为客户提供了高效便捷服务。在运行了近三年后，经过不断地完善，信贷业务“三台制衡”已逐步得到了该行广大员工和客户的认可，贷款营销的积极性被解放出来，新增信贷资产的质量显著提高，“三台”贷款不良率低于全行新增不良贷款率，在一定程度上减缓了不良贷款的反弹趋势，为效益提升提供了有利的资产基础。

　　创新是一个单位发展的灵魂。在“三台”贷款运行成熟的基础上，2017年，金湖农商行先后推出了房抵快贷、社保贷、公职贷产品，与长期推广的阳光信贷产品组成四类低风险贷款产品，并命名为“便民贷”，后又根据市场需要，推出“车易贷”“商易贷”“和易贷”“房金快贷”四类利民产品。

　　“便民贷”“利民贷”产品如其名，根据“三台”流程优化而来，坚持“默认授信、直接用信，风险及时评价”的原则，单个贷款产品的授信额度最高不超过30万元，在提高授信效率的同时，以“做小、做散、做精”为前提，实行单户限额管理，在效益上坚持以扩面增量取胜，配套“全员营销”考核模式，赋予不同岗位不同的营销职责，将支行客户经理归为专职营销岗、运营主管和柜员归为兼职营销岗、机关人员归为辅助营销岗，促进了全员营销取得显著成果，在持续运营两年后，截至2018年末，该类贷款产品余额突破5亿元，为全行贷款投放和收息率的稳步提升作出了贡献。

　　另一方面，金湖农商行设立二级部门投资银行部，单独实施绩效考核，最大限度实现资金收益最大化，成功加入全国银行间债券市场，实现线上线下均可开展资金业务，扩大了资金业务开展范围，并规范资金业务操作，明确由投资银行部开展资金业务操作，运营管理部负责对应账户的管理，两部门各司其职、相互配合，完成申请、审批、交易、到期处理和资料归档等五项流程。该行资金业务开展三年来，已实现同业收入4.24亿元，其中，2018年同业收入已占全行总收入的39.22%。在各项指标改善的前提下，该行于2018年11月成功获取大额存单发行资格，并积极申请发行理财业务，2019年1月5日发行个人大额存单2亿元，受到了市场的追捧。截至1月15日，个人大额存单余额达4139万元。

　　随着收入实现平稳较快增长，金湖农商行开始有能力计提足够的拨备用于不良贷款的核销压降。三年来，该行已累计自主核销不良贷款4.01亿元，从而腾出更多空间服务民营企业和小微企业。

　　三年来， 在全行共同努力下，金湖农商行已形成团结向上、拼搏向前、不畏竞争、勇争先进的工作常态，社会形象也得到明显提升，形成了监管部门认可、同业尊重、客户点赞的良好形象。