这是一个在几乎所有阶段都彻底失败的典型案例，最终导致其在华业务遭到毁灭性打击。
第一阶段：避免（完全失败）
问题： 上海福喜作为麦当劳、肯德基等大型快餐品牌的核心供应商，其企业文化和管理层纵容甚至指令系统性造假。使用过期、变质肉类原料并篡改生产日期，是明知故犯的违法行为。
结果： 危机的根源不是意外，而是主动的、制度性的作恶。预防机制完全失灵。
第二阶段：准备（形同虚设）
问题： 作为拥有百年历史的国际集团，福喜必然有成文的食品安全和质量管控流程。然而，这些制度在内部被公然、长期地绕过和践踏。其危机预案在真实的违法行为面前毫无意义。
结果： 当暗访记者曝光时，公司毫无招架之力。
第三阶段：确认（灾难性回应）
实践： 事件被曝光后，福喜的初始回应是苍白的否认和试图掩盖。其母公司OSI集团首席执行官在新闻发布会上鞠躬道歉，但为时已晚。
问题： 在铁证如山的视频面前，任何否认和迟缓的确认都是火上浇油。它彻底摧毁了监管机构、客户和公众对其的最后一丝信任。
第四阶段：控制（完全失控）
实践： 危机爆发后，中国政府监管部门立即介入，查封工厂，责令所有下游餐饮企业停止使用并封存所有福喜产品。
分析： 危机的控制权已完全从福喜手中转移到政府和愤怒的市场手中。其整个中国供应链瞬间停摆，控制阶段的目标（止损）彻底失败，损失呈指数级扩大。
第五阶段：解决（代价惨重）
实践：
法律制裁： 公司被吊销食品生产许可证，多名高管被判刑。
业务重组： 上海福喜工厂关闭，OSI集团在中国业务被迫重组，不得不以全新的品牌和公司实体（如“欧喜投资”）重新开始，但市场份额已丧失殆尽。
客户流失： 几乎所有核心客户（如麦当劳、肯德基）均终止合作，转向其他供应商。
分析： 这是通过“毁灭性”的方式解决了危机——即原有业务实体和模式的死亡。
第六阶段：获利（教训惨痛）
实践与反思： 福喜事件成为了全球食品安全和供应链管理的反面教材。它的“获利”体现在为整个行业敲响了警钟：
对品牌方（麦当劳等）： 必须加强对供应链的深度管理和飞行检查，不能盲目信任供应商的资质和历史。
对监管机构： 推动了更严格的食品安全法和监管措施的出台。
对所有企业： 证明了“企业文化”和“商业伦理”是危机管理最根本的基石。一旦这个基石腐烂，任何管理模型都无从谈起。
结论： 通过这两个案例可以看出，“六阶段模型”的有效性高度依赖于组织在 第三阶段（确认） 的判断力。特斯拉虽然失误，但其核心技术和产品力尚存，给了它补救的机会；而福喜则是在第一阶段就从根本上腐烂，导致后续所有环节的崩塌，最终万劫不复。这再次印证了 “危机避免”是成本最低、最核心的环节。
文章来源：一夜红传媒（www.onrmedia.com）
