医药网1月29日讯　目前，中国有4700多家制药企业，但仅有600多家在市场上有自营队伍，还有4000多家以代理模式为主的制药企业没有自营队伍，随着两票制、94号文等政策推开，无自营队伍的制药企业营销将陷入难以为继的状态。

　　制药企业无法短期内构建有效的单层级商业结构，还要依靠原有的商业体系进行运作，但是，原有的商业体系大部分商业公司可能都无法进入票据体系内，这样，大部分医药商业公司可能就虚拟化，但即便是虚拟化，这些商业公司凭借掌控的渠道资源还是会控制代理模式为主的制药企业的市场营销，并从中获利，而营改增实施，这些虚拟的商业企业给高开高返的制药企业形成了巨大的财务压力，因为这些制药企业还需要在票据体系之外额外给这些虚拟商业企业通过返还现金的方式支付其控制的渠道的使用费用。

　　由于政策原因，大量的商业企业被推出两票制体系之外，大量虚拟商业可能随时面临崩盘的危险，而很多制药企业与这些虚拟商业企业有大量的应收存在，这给制药企业形成了巨大的应收风险。渠道结构逐步进入混乱状态，部分制药企业原有的商业结构发生变化，营销难以为继，会造成销量的不断下滑。

　　笔者研究现在的代理制制药企业发现，代理制制药企业可以分为三类：

　　一、守旧待价型企业：这类企业因为国家政策收紧，基本没有研发，产品基本为仿制药。企业文化一般以守旧、稳健为主，不愿意在市场投入任何费用，也不想有多大发展，等待被收购的企业 。

　　二、奋进创新型企业：企业决策层发现问题，并有改变的意愿，愿意投入人力财力去改变，在产品研发、市场营销体系搭建上较有自己的想法，愿意引进专业人才促进整个公司的发展，让企业有持续性发展。

　　三、观望迷茫型企业：不懂政策、也不学习，习惯传统底价代理盈利模式，沉迷于代金销售。对于整个行业的变化，公司决策层比较迷茫，持观望态度。既不改善，也不知道从哪里开始改进。

　　对于以上三类企业，只有第二类企业存在转型机会，其他两类企业，基本出路就是被收购，只是存在时间问题和价格高低问题。

　　对于奋进创新型企业，笔者认为可以从以下几个方面进行转型：

　　一、建立专业的市场营销部门。

　　代理制制药企业，一般没有市场营销部门，或者只有几位培训师。全年的市场策略和活动，全靠销售部门来制定。市场营销部门的搭建，可以帮助决策层分担调研、策略制定和活动制定实施的功能，能在竞争激烈的市场中，找到自己产品的核心优势，并在品牌传播、市场营销、竞争策略等方面帮助企业提升专业化程度，让企业逐渐正规化、拥有核心竞争力。

　　品牌传播：帮助企业、产品管理原有的品牌资产，并不断在品牌资产的5个纬度上逐渐深入优化，提升产品及企业的行业影响力，企业公关能力提升，从而影响消费者购买。

　　市场营销：产品规划及管理，建立产品与竞品的区隔，在产品定位和市场研究、数据处理上帮助企业建立完善的市场指导体系、价格体系，为企业培养KOL，消费者教育打好基础。

　　竞争策略：研究竞品、研究竞争对手的产品、队伍、变动和市场行动，不断调整自身策略，占据市场先机。

　　二、重视规章制度、分权。

　　传统代理制模式的企业，都极为相似，企业家大多并非医药科班出身，从做小生意起家，逐渐成为公司，公司内部，高度中央集权。所有事务，必须经过老板同意、签字，严重拖慢了整体的工作效率。建立规章制度、重视规章制度的目的，就是要各个部门人员，各司其职，不要出现超越自己权限的工作冲突，同时保持高效率的工作结果。另一个目的，就是分权，让老板真正有时间和精力，去考虑战略，去考虑公司的发展，而不是考虑业务，一线执行。

　　三、建立完善的人才梯队和储备人才队伍。

　　现在的人才已经不是七八十年代的人才管理那么简单，人才对于企业的发展重要性，很多企业已经认识到。但在代理制制药企业，大多数老板的思维模式是：我有好产品，找一批代理商，产品给代理商即可。我不需要再去招聘人员，建立其他部门，有内勤去处理发货和票据就行，只要有好产品，利润就有增长。但他们忽略了国家政策和代理商的困境，代理商要求产品的利润要满足自己的团队发展需要，保证团队的稳定，以及良好的价格、渠道，厂家的持续投入。要满足代理商的这些要求，就需要有配套的人才提供服务支持。另外，经济飞速增长的20年，物质极度丰富，导致人心浮躁。现在人才留用率一般不超过2年，也就是一个人到一家公司，平均能呆1年多。人才的晋升机制和薪水配套、软性培训福利等等，需要在制度建立后，逐渐形成制度，随着整个国内的人才市场格局变化而变化。

　　四、决策层管理水平升级，学习能力升级。

　　管理水平升级是为了匹配引进的新人才，在沟通和决策思路没有障碍，并在企业战略上形成契同效益，引领公司走向更远。马云曾经关于企业人才管理说过：“中小企业引进高级人才，一定要量力而行，要匹配。你明明是个拖拉机，偏偏要装波音747的发动机，是明显不行的”。老的不符合公司发展的管理方法都要改进，有些伤害员工的，直接要撇弃。比如一刀切的管理方式，比如制度制定不严格的问题。陈旧的知识体系也应该不断更新，不断学习全球的医药行业新政策、新趋势、新技术等等，在管理学、心理学、战略管理、财务管理能力等方面，都该与时俱进，在人才越来越年轻化的今天，了解人才，理解战略，才能融合各方资源。

　　五、老板转变思想，从做生意到做事业。

　　传统的代理制大多数企业做不大的根源就在以做生意的心态去做企业，企业一般都不大，业绩一般，把眼前利益看的比什么都重要。企业要发展壮大，要有宏大的理想，也得有长远的眼光。老板个人的性格决定企业文化，老板的格局决定企业的未来位置。包容、和善、努力进取，将个人格局扩展，将企业作为事业去做，树长愿，立久志，才能保证基业长青。

　　六、尊重与同理心。

　　代理制企业经常会出现，代理商与企业利益不一致的情况。代理商不理解公司，企业不理解代理商，互不相让。无论从产品划分、销售政策、返点奖金等各个方面，都有可能产生不理解和矛盾。中国的企业家大多比较强势，在处理代理商利益等问题上，常常以强硬或安慰为主，制度等等被当成摆设。要转型，要做一流企业，首先老板应理解代理商的苦衷，给予相对客观合理的利益，代理商也要理解企业，不能索求无度。另一方面，企业管理层要理解员工，对员工有同理心，也就是企业有人文关怀。现在有人文关怀的制药企业，寥寥无几。仅限在人力资源的表面工作，如生日贺卡、结婚随份子等等。这些都不是真心真意的人文关怀。老板只有真心对待员工，信任员工，员工才能给予企业超值的回报。为什么世界一流的企业都要建设茶水间、健身房、提供一流的餐饮、居住环境？就是要员工在心理上和肉体上，都感受到企业在为他着想，而不是感觉在被榨取剩余价值。

　　未来的制药企业，不是拼赚钱能力，也不是比拼产品，而是看谁在激烈的竞争环境中生存的更久。比拼的是企业管理模式和创新能力。目光短浅，不思进取的固定思维，等待的只有破产和被收购，只是一个时间问题。整合资源、改变思想、以开放包容的心态迎接变化，拥有宏伟目标和核心长久正向价值观的企业，才能在大浪淘沙的市场竞争中，走的更远。